การเป็นองค์กรนวัตกรรมไม่ใช่งานของใครคนเดียว กลุ่มเดียวแน่นอน มันต้องฝังอยู่ในบรรทัดฐานขององค์กรตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนกระทั่งพนักงานธรรมดา ถ้ามองแค่ผิวเผินเราอาจจะเห็นว่าองค์กรที่มีนวัตกรรมมาจากคนก่อตั้ง เจ้าของอย่าง Steve Jobs หรือ จากพวกพนักงานกลุ่มเล็กๆที่คลุกคลีกับปัญหาจริงๆ หรือ จากกลุ่มจัดตั้ง พวก project team ที่ได้รับมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษเฉพาะ มันแปลว่าพวกบริษัทอย่าง Apple Disney Nike หรือ Valve ต้องหาทางพัฒนาทรัพยากรบุคคลประเภทที่กล่าวมาอย่างนั้นหรือ มันไม่ใช่เลย พวกบริษัทที่ล้ำด้วยนวัตกรรมไม่ใช้การพัฒนาทีละกลุ่ม ทีละ step หรือ ทีละเรื่อง ตรงกันข้ามพวกนี้กระหน่ำสร้าง enterprise-wide culture of innovation โดยการฝังให้นวัตกรรมเป็นค่านิยม เป็นบรรทัดฐานทั่วทั้งองค์กร เราเห็นได้เลยจากบรรยากาศการทำงานของ Googles Facebook หรือ IDEO มันเป็นวิถีการกิน อยู่ หลับนอนกันเลยทีเดียว ถ้าอยากเป็นองค์กรนวัตกรรมมันไม่ใช่แค่การทำ OD แบบเป็นแฟชั่นกิ๊กก๊อก มันต้องมานั่งวางแผนอย่างล้ำลึก ทำทุกอย่างด้วยจิตวิญญาณของนวัตกรรม
Les McKeown CEO ของ Predictable Success องค์กรที่ปรึกษาเกี่ยวกับ organizational growth เขียนหนังสือมาสองเล่ม ชื่อ "Predictable Success: Getting Your Organization on the Growth Track--and Keeping It There" และ "The Synergist: How to Lead Your Team to Predictable Success." ซึ่งพอสรุปได้ว่าจะโตแบบมีนวัตกรรมมี 3 เรื่องที่จำเป็น คือ
- ต้องทำงานแบบ cross-functional teams: ปกติเวลามีปัญหา เราก็มักจะเลือกคนในทีมตัวเองขึ้นมาจัดการ แต่พวกองค์กรนวัตกรรมจะเลือกคนจากหลายฝ่ายมาทำ เช่นตอนที่ Steve Jobs จะทำ Mac Air ก็ลากกันมาตั้งแต่พวกออกแบบ การตลาดไปจนถึงวิศวกรเชี่ยวชาญการผลิต หรือทีมทำงานของ Richard Branson ก็ยังมีพวกนักอนุรักษ์เข้ามาร่วมด้วย มันไม่ใช่แค่การมาระดมความคิด แต่มันเป็นการสร้างมุมมองใหม่ เหมือนกับเปิดแผล บ่งหนองความคิดซ้ำซากออกมา สร้างการยอมรับความคิดคนอื่น ซึ่งการจัดการให้มีการทำงานแบบ cross-functional team มันเป็นวิธีการฝังรากนวัตกรรมในองค์กร แต่เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการบล็อคการดำเนินงานองค์กร กลุ่ม cross-functional team จะเป็นแค่การทำงานระยะสั้นและยืดหยุ่นได้เท่านั้น
- ต้องวินิจฉัยผลงานในอดีต: องค์กรทั่วไปไม่ค่อยได้มานั่งวิเคราะห์การทำงานอย่างเป็นเรื่องเป็นราว ยกเว้นแต่ว่ามันทำให้เกิดปัญหาถึงมานั่งถกกัน อย่างพวกที่ทำ AAR ก็เหมือนกัน มาทำกันเมื่อมีข้อขัดแย้ง งานไม่เป็นไปตามเป้าหมาย แต่พวกองค์กรนวัตกรรมนั้น เมื่อโครงการเสร็จสิ้นล้วนแต่ใช้เวลาอย่างจริงจังเพื่อถอดบทเรียน มันคุ้มค่าที่จะเรียนรู้จากความสำเร็จเท่าๆกับความล้มเหลว และการทำการวินิฉัยเพื่อเรียนรู้ต้องทำแบบหนัง CSI วิเคราะห์ซากศพเพื่อหาคนร้าย ต้องละเอียด ต้องค้น ต้องมีสมมุติฐานที่เฉียบแหลมและทำกันทั้งองค์กร โดยเฉพาะพวกที่ไม่เกี่ยวข้องกับโครงการยิ่งดีเพราะสามารถให้ objective feedback ได้ชะงัด
- ประเมิน 360 องศา: ผู้คนในองค์กรนวัตกรรมจะชิวมากในการให้ feedback ที่ตรง ปราศจากอคติ ปราศจากวาระซ่อนเร้นในขณะที่องค์กรทั่วไปจะลังเล หรือไม่ก็ตั้งธงรบไว้เวลาให้ feedback กัน อยากเป็นองค์กรนวัตกรรมต้องสร้างบรรยากาศที่เปิดเผย ตรงไปตรงมา อันนี้เหมือนกับการสร้างกล้ามเนื้อนวัตกรรมให้แข็งแกร่ง เพราะการแข่งขันมันสูง การสร้างกล้ามเนื้อจึงเป็นการเตรียมพร้อมรับศึก ใช้การประเมิน 360 องศาไปเลย แรกๆอาจกระอักกระอ่วนอยู่บ้าง นานๆไปจะชินไปเอง ทุกคนจะเข้าใจและยอมรับไปเป็น DNA ของตัวเองว่ามันเป็นการประเมินที่สะอาด ไม่ได้ทำไปเพื่อตบตีกันแต่ทำไปเพื่อการพัฒนาองค์กร
ทั้ง 3 เรื่องมันไม่ได้ยากเกินที่จะทำ อยากเป็นองค์กรนวัตกรรมก็ลองดู ไม่ต้องไปจัดฝึกอบรมเรียนรู้ว่านวัตกรรม คือ อะไร ประกอบด้วยอะไรบ้าง มีทฎษฎีหลักการอะไร แบบนั้นมันไม่ช่วยอะไร เสียเวลา เสียทรัพย์ หลอกตัวเอง ทำ 3 เรื่องนี้ให้เป็นผลก็เท่ากับสร้าง ฝังบรรทัดฐานนวัตกรรมให้องค์กรแล้ว
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น