พวกเราทำอะไรไม่ได้แล้วหรือ

ภาพของในหลวงที่พระพักตร์ที่เศร้าหมองในหลายๆเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในบ้านเมือง เราซึ่งเป็นพสกนิกรของในหลวงเห็นแล้ว "ไม่รู้สึกอะไร" นี่มันน่าแปลกใจยิ่ง อยากถามว่า "ยังมีในหลวงในใจคนไทย" หรือเปล่า 

พระราชดำรัสที่ว่า "ความสุขสวัสดีของข้าพเจ้า จะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยบ้านเมืองมีความเจริญมั่นคง เป็นปกติสุข" ยังไม่ได้ตอกย้ำในใจอีกหรือว่าตราบใดที่บ้านเมืองยังไม่มั่นคง ยังไม่ปกติ พระองค์ไม่มีวันมีความสุขได้ อันนี้ยังไม่ต้องพูดถึงพระราชกรณียกิจที่ทรงตรากตรำทำเพื่อคนไทยให้อยู่เย็นเป็นสุขมาชั่วลูกชั่วหลาน คนไทยได้อาศัยพระบารมีพระมหากรุณาธิคุณพระบารมีให้ร่มเย็นกันทั่วทั้งแผ่นดินมากต่อมากเท่าไหร่

ทุกวันนี้ ความทุกข์ใจอย่างหนึ่ง คือ "ความคิด" ของคนไทยเปลี่ยนไปมาก โดยเฉพาะกับ "ในหลวง" เมื่อก่อน เรื่องไม่ดีไม่งาม หรือ คิดไม่ดีต่อในหลวง เรายังไม่กล้าแม้แต่จะคิด แต่เวลานี้ทำไมกลับเป็นเรื่องปกติของคนบางกลุ่ม โดยเฉพาะกลุ่มที่ในสังคมไทยถือว่ามีการศึกษาสูง เป็นครูบาอาจารย์ในสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสียง  กลับโหนฐานะทางวิชาการและอาชีพยัดเยียดความคิดแง่ลบกับในหลวง กับสถาบันพระมหากษัตริย์ให้เด็กรุ่นใหม่ 

ที่เป็นแบบนี้คิดได้สองทาง คือ ติดฝรั่งแบบไร้สำนึก ศึกษาความคิดฝรั่งโดยไม่สำเหนียกว่า ไอ้ความคิดฝรั่งๆเนี่ยมันเป็นอริกับราชสำนักไทยตั้งแต่ชาติที่แล้ว เป็นอคติกันมาโดยตลอดตั้งแต่สมัยกรุงศรีอยุธยา และมันเชยสุดสุด มันตั้งกี่ร้อยปีมาแล้ว ก็ยังงมงายไม่ได้ดูบริบทประเทศตัวเองเลย และอีกทาง คือ เด็กรุ่นใหม่ที่ไม่เคยเห็นการเสด็จพระราชดำเนินเยี่ยมประชาชนของในหลวงมาหลายสิบปีแล้ว และไม่ได้ศึกษาแนวคิด การทรงงานของพระองค์ท่านอย่างถึงรากถึงแก่น  ทำให้เด็กรุ่นใหม่เริ่มสงสัยว่าทำไมต้องเทิดทูนในหลวงและยกย่องในหลวง 

อยากถาม "กองทัพ" ผู้มีหน้าที่รักษาปกป้อง "พระราชา" ผู้เป็นที่รักยิ่ง เป็นดวงใจของปวงชนว่ากำลัง "ทำอะไรอยู่"  (รัฐบาลไม่ถาม เพราะ วาระซ่อนเร้นมันมากเกิน) มันไม่มีอะไรที่ทำให้คนไทยที่รักในหลวงเจ็บแค้นเท่ากับการเห็นคนตั้งตนเป็นอริกับในหลวง แต่ทำอะไรคนพวกนี้ไม่ได้ มันแปลว่าอะไร คนหลายคนที่จาบจ้วง "พระเจ้าแผ่นดิน" คนที่พูดจาจาบจ้วงซึ่งหน้า จาบจ้วงโดยนัยยะ ออกอากาศไปทั่วประเทศ กลับทำอะไรไม่ได้ 

กองทัพในพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวก็ทำอะไรไม่ได้ 
อย่างนั้นหรือ...

เมื่อพระองค์ทราบว่ามีคนที่ไม่อยากให้มีสถาบันพระมหากษัตริย์  

"ขอให้บอกเรานะว่า จะให้เราปรับตัวอะไรบ้าง"  

ได้เห็น ได้ฟัง ได้รู้แล้ว ใจสั่น มือสั่น เหงื่อซึม คับอกคับใจ

คนที่ไม่สำนึกถึงพระมหากรุณาธิคุณ คนเนรคุณในหลวงมีอย่างล้นฟ้าทั่วแผ่นดินในทุกวันนี้ เพียงเพราะคนเพียงไม่กี่คนที่ต้องการ "อำนาจ" คนเหล่านั้นทำได้ทุกอย่าง แม้แต่จ้องทำลายสถาบันอันเป็นที่รักของคนไทย

นายทหาร นายตำรวจทั้งในอดีตและปัจจุบัน หากเคย "สาบานตน" ต่อ "ธงชัยเฉลิมพล" หรือต่อหน้าพระพักตร์ "ในหลวง" ยังจำคำปฎิญาณว่า 
"....ข้าพเจ้าจะเทิดทูนและรักษาไว้ซึ่งพระบรมเดชานุภาพแห่งพระมหากษัตริย์เจ้า....ข้าพเจ้าจักรักษาไว้ซึ่งการปกครองระบอบประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์ทรงเป็นประมุข..." 

ยังจำได้หรือไม่?

อย่าให้เงินหรืออำนาจมาทำให้สูญเสียสัตย์อันสูงเกียรติ..ระวังจะไม่มีแผ่นดินอยู่

เป็นสุขทุกวัน

ความสุขของคน..ไม่ควรมีเงื่อนไข
มีแล้วเป็นทุกข์..สุขหาย

ความเหงาเป็นความทุกข์อย่างหนึ่งของคน
การเลือกที่จะติดกับใครบางคน มันเป็นเงื่อนไขแห่งทุกข์
...ไม่มีวันอิสระในชาตินี้...

การมีครอบครัว มีเพื่อน มีคนรัก..มันเป็นความสัมพันธ์ที่วิเศษ
ทำให้คนเป็นสุข.. แต่มันเป็นกับดักของสังคมมนุษย์ กับดักความทุกข์
ติดปุ๊บ..เค้าลางแห่งทุกข์มาทันที..เพราะไม่มีอะไรที่ยืนยงถาวรอยู่กับเราได้ตลอดเวลา
...หรือ ตลอดไป

อย่างที่ว่ากัน..คนเราเกิดมาคนเดียว...ตายคนเดียว
ต่อให้มีแบบตายหมู่..ก็ยังตายแบบตัวใครตัวมันอยู่ดี

...อยู่คนเดียว ทำอะไรคนเดียว ก็เป็นสุขได้
...เป็นเพื่อนกับตัวเอง... ไม่มีเหงา มีเรื่องให้คิดใคร่ครวญได้เยอะแยะ

ไม่เชื่อก็ลบหลู่ไปเลย...ลองดู..แล้วจะรู้ว่าทุกคนทำได้..อย่างเป็นสุขทุกวัน

วัด วัง เวียง

ขอบ่น...

คนทุกวันนี้มันเหลือทนจริงๆ เมื่อวานรถติดอยู่แถวถนนคันคลองชลประทานข้างมอชอ ติดเป็นทิวเป็นแถว ได้ยินเสียงหวอๆๆวิ้ดหวอมาข้างหลัง รถหวอพยายามแทรกออกซ้าย ไอ้เราก็พยายยามเบี่ยงขวาสุดๆ คันอื่นๆก็เห็นมองหาลู่ทางหลีกให้ เพราะรู้ว่ามันเร่งด่วน มีคนเจ็บคนป่วยที่ต้องไปให้ถึงโรงพยาบาลเร็วที่สุด ข้างๆรถเราเยื้องไปข้างหลังมีเด็กหนุ่มไม่รู้ร้อนรู้หนาว หูดับไม่สนว่ารถหวอกำลังอยากแทรกและแซงรถของตัว เพราะข้างซ้ายของรถไอ้เด็กเปรตนั่นมันมีทางเบี่ยง ถ้ามันหลีกขวาให้นิดเดียว รถหวอก็จะออกซ้ายไปได้ฉลุย  ไอ้เด็กคนนั้นนั่งทำอะไรรู้ไหม...มันนั่งกดโทรศัพท์ ไม่เล่นเกมก็อะไรสักอย่างง่วนเฉยอยู่ ไม่หลีก ไม่สน ไม่มองเฉยอยู่อย่างนั้น.. ไม่รู้ว่าพ่อแม่มันสอนกันมายังไง ชั่วร้ายมาก เป็นลูกเราหน่อยไม่ได้..เจอบ้องหูไปแล้ว กำลังจะลงจากรถไปเคาะกระจกมันอยู่แล้ว พอดีรถคันหน้าเคลื่อนเลยอดด่าลูกชาวบ้านเลย พ่อแม่สมัยนี้มีเงินซื้อรถให้ลูกขับแต่ไม่มีปัญญาจะสอนมารยาท ความมีน้ำใจ และจิตสำนึกกันเลย เรื่องแบบนี้มันไม่ต้องสอนเป็นคำพูดยาวๆตลอดเวลาก็ได้  มันอยู่ที่การปฎิบัติต่อกันในครอบครัว บ้านนี้คงห่างวัดอย่างยิ่ง ห่างวัดในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการเข้าวัดนะ หมายถึงการมีธรรมประจำใจ ธรรมที่มุ่งเน้นความเมตตาต่อเพื่อนมนุษย์ ธรรมที่เป็นธรรมที่การเกิดมาเป็นคนเขาต้องทำกันน่ะ   อันนี้มันเรื่องคอขาดบาดตาย แต่ก็ยังมีคนไม่สำเหนียกอีกแน่ะ  เออ..มันเป็นอะไรกันไปแล้วประเทศนี้  นี่มันเป็นความบกพร่องของคนกันเลยนะ  พอไม่ใช่เรื่องของตัว ก็ไม่สน ความเดือดร้อนของคนอื่นไม่สำคัญไปซะงั้น  นี่เราต้องอยู่ในสังคมแบบนี้ไปจนแก่ตายหรือยังไง 

เมื่อก่อนวัดเคยมีบทบาทกำกับพฤติกรรมคนดั่งมือที่มองไม่เห็น มันมีอำนาจพอที่จะให้คนละอายต่อชั่วละอายต่อบาป ทำให้สังคมเป็นธรรม เดี๋ยวนี้ไม่ใช่อีกต่อไปแล้ว อีกเรื่องที่เพิ่งเจอหมาดๆก็เรื่องสายวัดไม่มีอำนาจต่อรองกับสายเงินสายผลประโยชน์ที่คนบริหารกุมอำนาจอยู่เบ็ดเสร็จ  โรงเรียนคาทอลิกดังๆในปัจจุบัน จะไปฝากเด็กเข้า..อย่าไปฝากสายวัดเด็ดขาด ถ้าต้องการให้ลูกเข้าเรียน อำนาจมันอยู่ที่มือที่มองไม่เห็นเหมือนกับสมัยโน้น แต่เป็นสายเวียง สายบริหาร สายที่มือที่เลอะไปด้วยมิจฉาทิฐิ ความโลภ ความอยากอำนาจ กลโกง เอาเฉพาะพวก  ไม่ใช่มือที่เมตตา มือที่กุมหลักการ มือสะอาดของนักบวชอีกต่อไป  มันสกปรกไปหมด  ถ้าลูกเราตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมของกลุ่มคนที่มีแนวคิดแบบนี้  จะเป็นคนดีคนมีสำนึกถูกต้องได้อย่างไร  

นี่อาจเป็นเรื่องเล็กน้อยสำหรับบางคน แต่มันสะท้อนถึงเบ้าหล่อหลอมเด็กไทย ว่าเป็นเบ้าบิดเบี้ยวที่จัดรูปความคิด พฤติกรรมเด็ก คือ เบ้าพ่อเบ้าแม่ เบ้าโรงเรียน มันเพี้ยนไป แล้วรูปหล่อที่ออกมามันจะดีได้ยังไง ไม่ต้องสงสัยว่าเรื่องเหล่านี้มันส่งผ่านกันมานานเท่าไหร่แล้ว  สังคมเราจึงกลายเป็นสังคมห่างวัด ห่างความดี ถ่างสำนึกผิดชอบชั่วดีออกไป  จนมากระทบสายวังแบบที่เราเห็นกันอยู่ทุกวันนี้  มันไม่ได้มีการสำเหนียกว่าทุกวันนี้ที่เกิดมาเป็นตัวเป็นตน เกิดเป็นโรงเรียน เกิดเป็นชาติที่มีวัฒนธรรมอันดีงามได้ ล้วนแล้วแต่สายวัดสายวังทั้งนั้น สายเวียงที่รับบริหารกลับเป็นสายหลักที่กุมอำนาจอยู่มันทุกที่ในประเทศ เป็นสายที่ลุแก่อำนาจ จัดการคนอย่างไม่นึกว่าคนยังเป็นคน เอาความสมัยใหม่ที่ไร้ราก เอาความหยาบมาขัดถูประโยชน์จากทุกแหล่ง ผลประโยชน์สายเวียงเป็นที่ตั้ง วัดวังไม่ต้องพูดถึง หยามได้หยาม ล้มได้ล้ม เราต้องทนอยู่กับมันไปตลอดชีวิตหรือนี่...วังเวง

รักชาติ รักในหลวง

จะรักเจ้าเช้ายันค่ำให้หนำจิต
ใครจะคิดอย่างไรฉันไม่สน
มีกินมีใช้ทั่วทุกตัวคน
ใครกันทนลำบากตรากตรำงาน

พระวรกายเหนื่อยล้าแสนสาหัส
ทุกข์บำบัดให้ราษฎร์ไร้เศร้าหมอง
ผองไทยสุขกันทั่ว ขอจงตรอง
พระเมตตาแผ่คุ้มครองทั้งแผ่นดิน

อ้ายและอีตัวใดไร้ซึ่งคิด
วิปริตจาบจ้วงลวงคนหลง
ขอให้ผีนรกปลดชีพลง
ให้ตายโหงตายห่าพากันตาย

เผาบ้านเผาเมืองแผ่นดินแม่
เลวแท้แท้ไม่สำนึกยังฮึกเหิม
สะสมไพร่กระฎุมพีสีแดงแดง
ให้กำแหงเปลี่ยนประเทศทุเรศใจ

ขอพี่น้องผองไทยอย่าไร้คิด
อย่าหลงผิดหลงเงินเพลินสุขสม
ชาติไทยอยู่ได้เพราะใจตรง
ใจมั่นคงรักในหลวงดวงเดียวกัน

10 วิธีบริหารจัดการ Generation Y

กลุ่ม Generation Y มีคนเรียกไว้หลายอย่าง เช่น พวก Millenials พวก Echo Boomers คนกลุ่มนี้มีมุมมองที่แตกต่างจากผู้บริหาร  พวกนี้ไม่ได้เล่น Pac Man แต่เล่น Halo 4 ไม่ได้ดู the X Factor ไม่รู้จัก Jordache jeans แต่มี H&M เต็มตู้เสื้อผ้า โตมากับ Facebook มือถือ และสถานะการณ์โลกร้อนที่หล่อหลอมการมองโลก   ผู้บริหารจึงมีปัญหาในการจูงใจคนกลุ่มนี้เพราะเป็นกลุ่ม unique เป็นตัวของตัวเองมาก ไม่มีความเชื่อเรื่องการอยู่กับบริษัทเดียวไปตลอดชีวิต  ตรงกันข้ามกลุ่มนี้จะวางแผนย้ายที่ทำงานตลอดเวลา แต่เป็นกลุ่มที่เติบโตใน segment ที่เป็นกำลังคนขององค์กร ความท้าทายคือจะทำอย่างไรให้พวก Generation Y สามารถสร้าง value ให้องค์กร ให้อยู่กับองค์กรไปนานๆ เพราะปล่อยให้ย้ายบ่อยๆไม่ได้ การสร้างคนมันไม่ได้ง่าย มันใช้เวลา ปัญหาจะทำอย่างไรจูงใจให้จงรักภักดีกับองค์กร เพราะการที่พนักงานจงรักภักดีส่งผลถึงการจงรักภักดีของลูกค้าด้วยเหมือนที่ Richard Branson เจ้าพ่อ Virgin Group ว่าไว้ว่า “Loyal employees in a company create loyal customers, who in turn create happy shareholders.”  

คนเสนอวิธี 10 ประการในการบริหาร Generation Y เป็นลูกน้อง Richard Branson ชื่อ Andrew Bridge เป็น MD ของ Virgin Mobile Canada ที่สร้างให้ Virgin Mobile เป็นแบรนด์ที่จับใจวัยรุ่นเป็นที่หนึ่ง ว่างๆก็ออกมาช่วยเหลือกลุ่มวัยรุ่นไร้บ้าน ไร้ที่อยู่ในโครงการ Virgin Unite Canada  เขาว่าจะบริหารจัดการ Generation Y ต้อง....

1. ให้เห็นทิศทางที่จะเติบโตชัดเจน: มันไม่ใช่แค่เรื่อง promotion การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง แต่มันเกี่ยวกับการเสนอโอกาสที่สามารถพัฒนาได้ในหลายๆด้าน ไม่ว่าจะเป็นโอกาสการเติบโตใน career path ที่หลากหลาย หรือการย้ายงานได้หลายพื้นที่ เพื่อตอบสนองความต้องการที่อยากเปลี่ยนแปลงของพวก Generation Y (...อ่ะ อ่ะ พวกอยู่ไม่สุข)
2. ทำให้เห็นว่า Generation Y สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่าง: Generation Y เป็นพวกจ่ายดะตามอำนาจการซื้อ อยากสร้าง bigger impact สำหรับโลกใบนี้  (ช่างห้าวหาญเสียจริง) ผู้บริหารต้องมีกลยุทธ์ที่แน่นอน ชัดเจนว่าองค์กรสามารถสร้างโลกนี้ให้น่าอยู่กว่าเดิม ให้เห็น impact ตรงๆที่องค์กรทำได้จริง 
3. สนับสนุนการเป็นตัวของตัวเอง: อันนี้หมายถึงอาจจะต้องโยนเรื่องแบบแผนทั้งหลายทิ้งไป ไม่ว่าจะเป็นระเบียบการแต่งตัว เวลาพัก หรืออะไรที่มันเป็น pattern มากๆ  ต้องให้ Generation Y มีสิทธิ์มีเสียงในการที่จะสร้างบรรยากาศในการทำงานที่สบายๆและมีการทำงานที่สร้าง value ได้ เพราะพวกนี้เป็นพวกมั่นใจ ฉลาด สามารถทำอะไรหลายอย่างได้ในเวลาเดียวกัน 
4. ใช้ social media:  digital และ social media มีบทบาทยิ่งใหญ่ในชีวิต Generation Y ทั้งในงานและส่วนตัว สนใจเทคโนโลยีอย่างยิ่ง ชอบสื่อสารและสื่อกันในหลายรูปแบบ ในฐานะผู้บริหารคงต้องยอมรับและหาทางให้ทำงานได้ด้วยการเลือกใช้เครื่องมือที่เป็น social media ซึ่งเป็นการแสดงออกว่าเข้าใจ เห็นความสำคัญและยอมรับในวิถี Generation Y 
5. พูดแล้วต้องทำ:  Generation Y เป็นพวกที่มีความภาคภูมิใจแปลกๆ อย่างหนึ่งที่ถือกันว่าเจ๋งสำหรับกลุ่มนี้ คือ การจ้องจับผิดองค์กรที่ให้สัญญาแล้วทำไม่ได้ อันนี้เป็นที่ฮิต ถ้าผู้บริหารสัญญาอะไรกับลูกค้าแล้วทำไม่ได้ หรือ ไม่ทำตามสัญญา อันนั้นเท่ากับเปิดประตูให้ Generation Y ออกไปจากองค์กรทันใด  กลุ่มนี้ผู้บริหารจะไม่มีโอกาสได้ไล่ออก พวกนี้เผ่นไปก่อนแล้ว
6. ตรง ตรง: ผู้บริหารต้องให้รายละเอียดของธุรกิจและบอก Generation Y ได้ว่าเขาเป็นส่วนของความสำเร็จองค์กรตรงไหน  สำคัญคือต้องซื่อสัตย์ ต้องตรง ไม่ใช่ให้แต่ข่าวดี อะไรที่เป็นด้านลบ ข่าวร้ายก็ต้องบอกไปตรงๆ  ถ้า  Generation Y เห็นตัวเองในกระบวนงานแล้วเขาก็จะทุ่มสุดๆเหมือนกัน 
7. ให้งานที่ท้าทายและน่าสนใจ: ในฐานะที่เป็นกลุ่มเด็กสุดในองค์กร  Generation Y ต้องการพิสูจน์ตัวเองและต้องการเด่นออกมาจากกลุ่มคนทั่วไป  โครงการในองค์กรที่มีอยู่อาจธรรมดา แต่ต้องให้งานที่ไม่ธรรมดา แปลว่างานที่ทำอยู่ต้องสามารถจูงใจให้ทำได้เต็มที่ ให้เห็นว่าเขามีโอกาสฉายแสงได้เจิดจรัส 
8. รับการบกพร่องโดยสุจริต: ผู้บริหารต้องสร้างบรรยากาศการทำงานที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์  การทำผิดครั้งเดียวไม่เป็นไร เพราะเราต้องการความคิดสร้างสรรค์จากกลุ่มนี้ ให้โอกาส Generation Y เรียนรู้จากความผิดพลาด เพราะบางครั้งอะไรดีๆที่เกิดขึ้นในองค์กรก็มาจากการ “ลุย” ไปเลยนี่แหละ 
9. location location location: สำหรับ Generation Y การทำงานไม่ใช่ทุกอย่างของชีวิต มันเป็นแค่ส่วนหนึ่งเท่านั้น  ที่ตั้งของสถานที่ทำงานที่สะดวกเหมาะกับชีวิตด้านอื่นๆจึงจำเป็นสำหรับกลุ่มนี้ ไม่ใช่ต้องโหนรถเมล์ หรือ ต้องซื้อรถเพื่อมาทำงาน     Generation Y ชอบจะขี่จักรยานหรือเดินมาทำงานได้ ไปกินข้าวกลางวันกับเพื่อนแล้วกลับมาทำงานต่อได้ หรือสามารถสนุกสนานกับสถานที่รอบๆที่ทำงานได้  
10. ม่วน: สนุกอาจจะเป็นเรื่องธรรมดา  แต่อย่าลืมว่า fun workplace คือ  happy workplace อันนี้ไม่ใช่เฉพาะให้ Generation Y ม่วนกันเอง  แต่ผู้บริหารต้องม่วนด้วย  นี่เป็นสิ่งที่ Richard Branson พูดเสมอว่า การสังคม การพักผ่อนกับพนักงานเป็นวิธีหนึ่งที่ดีที่สุดในการสร้างความจงรักภักดีและยังได้ข้อมูลดีๆจากลูกน้องด้วย

ดูๆไปเรื่องเยอะนะ Generation นี้ แต่สำคัญเพราะเป็นคนกลุ่มใหญ่ที่เริ่มเข้าสู่การทำงานในองค์กรมากขึ้น มีพฤติกรรมและความต้องการด้านการทำงานในแบบฉบับของตนเองที่ผู้บริหารต้องเอาให้อยู่เพราะมีความสามารถด้านเทคโนโลยีและความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นสิ่งที่หลายองค์กรต่างก็ต้องการเพื่อสร้างนวัตกรรม

ดอยหลวงเชียงดาว: ใจเป็นนาย กายเป็นบ่าว

เพิ่งรู้ซึ้งถึงคำพูดของคนโบราณที่ว่า “ใจเป็นนาย กายเป็นบ่าว” ก็คราวนี้.. การไปเดินดอยหลวง เชียงดาวมันใช้ “ใจ” ที่มีสติควบคุม “กาย” ให้ตื่น เผลอไม่ได้ เพราะทุกย่างก้าวมันหมายถึงประมาทอาจลื่นล้ม เจ็บตัว เผลอมากๆอาจตกดอยเดี้ยงได้  เหมือนคำพระว่าสติเป็นเครื่องตื่นในโลก ขาดไม่ได้  ทำให้เรียนรู้ว่าสติมันมีอยู่แล้วในสิ่งมีชีวิตตามธรรมชาติ ช่วยสนับสนุนสัญชาตญาณการอยู่รอดของชีวิต  จำเป็นสำหรับการมีชีวิตอยู่จริงๆ  ใช้ได้ในทุกกรณี ทุกอารมณ์ ทุกเวลา ทุกสถานที่  มันทำให้เราระลึกได้  ให้รู้สึกตัวในการเคลื่อน การไหว  ใจมันจดจ่อ.. ก้าว วาง ก้าว วาง ไม้เท้าค้ำไว้ รู้เกร็ง รู้ผ่อน รู้เท่า รู้ทัน  ซึ่งตัวเองคิดว่ามันดีกว่านิ่งๆอยู่มาก เพราะเคยทำนิ่งๆมาก่อนหน้านี้ตอนไปที่โกเอนก้า ไม่เคลื่อนไหว มันเลยเข้าไปในความคิดซะ ไม่มีอะไรดึงไว้   แต่การเดินครั้งนี้มันรับรู้การเคลื่อนไหวของกายเราอย่างยิ่ง ไม่คิด เอาปัจจุบันเท่านั้น อดีต อนาคต อนางอวางไปหมด  ถึงแม้จะถอนใจเบา หนัก หรือแม้กระทั่งโวยดังๆ ก็ยังรู้ทุกขณะ  มันสุดยอดจริงๆ

มันรู้สุข รู้ทุกข์ เป็นระยะระยะ  เพราะเดินเนี่ยมันโคตรเหนื่อย แต่ตามทางมันมีวิวดอยที่งาม มีดอกไม้เล็กๆน้อยๆให้เห็นให้รู้  และจริงๆแล้วมันสุขจากข้างในมาเอง มันมาแบบสะอาดๆ นิ่งๆ อิสระของมัน  ยิ่งตอนที่อยู่ในเต้นท์คนเดียว เพราะชาวบ้านเขาไปดูทุ่งดอกไม้ ไปดูพระอาทิตย์ลับขอบฟ้า เราก็ไม่สามารถ  คือ ขึ้นมาถึงแคมป์ได้ก็บุญแล้ว หมดเรี่ยวแรงจะไปไหนต่อได้  แค่เดินไปเต้นท์ลูกหาบไปกินข้าวก็ยังต้องจิกเท้าไปจนเหนื่อยกว่าจะถึง  ตอนนั้นเป็นตอนที่สงบจริงๆ มันหนิงมาก มันสุขในโดยไม่ต้องอาศัยวัตถุภายนอกมาเสนอความอยาก  มันจริงที่ว่าสุขอื่นยิ่งกว่าความสงบไม่มี มันไม่ต้องดิ้นรนค้นหา มันนิ่ง มันเงียบ มันเย็นใจ   อีกทีที่รู้สึกก็ตอนขาลง ตอนที่เจ้าหมู่กำลังรุมถ่ายรูปกล้วยไม้อะไรสักอย่างที่ว่าช่อเดียวมีหลายสี พอดีมันเพิ่งออกเลยเห็นแต่เหลืองๆเลยแอบเดินลิ่วไปก่อน  ตอนนั้นมันแฮบปี้สุดๆ มันเดี่ยวๆกลางดงพงไพร มีแต่เสียงเดิน เสียงหญ้าที่เราผ่านมัน  ก้าวไปสบายๆ ก่อนจะเจอทางดำลื่นและชัน อันนั้นก็ได้ฝึกสติหนักอีกที  

ที่รู้อีกอย่าง คือ ร่างกายคนเรานั้นมันทนยิ่งกว่าควาย ไม่คิดว่าจะทนได้ มันก็ไปได้ของมัน  มันไม่ยักกะตายแฮะ เรามีความสามารถใช้ร่างกาย อวัยวะต่างๆของเราได้เต็มที่แค่ไหน ก็รู้มันตอนนี้แหละ เดินดอยนี่มันได้ใจเต้น..อย่างแรง ภาษาหมอคงว่าเป็นสมรรถภาพของระบบไหลเวียนโลหิตและหายใจ  cardio –respiratory fitness มันได้น้ำอดน้ำทน  endurance ได้ strength ได้ flexibility เอาเป็นว่าได้ครบที่คนควรได้เวลาออกกำลังกาย  คุ้มจริงๆ ถึงแม้ลงมาแล้วจะเดินเดี้ยงไปสองวันก็เหอะ 

ทั้งหมดทั้งมวล คือ ใจคุมกาย

ไม่มีอะไรที่คนทำไม่ได้ ถ้าใจถึง

หลอกกันเล่นหรือเปล่า

เข้าใจอยู่ว่า..ชีวิตที่อยู่ด้วยกันทุกวันนี้ มันหลอกใช้กันไปวันๆ
โดยบางทีรู้ตัว บางทีไม่รู้ตัว
เราหลอกคนอื่นมั่ง..โดนหลอกมั่ง..
ไอ้การที่หลอกใช้กันแบบรู้ตัวนี่มันไม่เนียน... สักวันต้องรู้
เหมือนตีนติดสีในรูปนั้่นแหละ ยังไงยกขึ้นมาก็เห็นสีอยู่วันยังค่ำ

มันเป็นกลไกที่น่าประหลาดใจกับการเอาตัวรอดของมนุษย์โลก
การสังคมกัน..คือ การหลอกใช้กันชัดๆ
(มิน่า..พระถึงปลีกวิเวก)
...ยิ้ม แปลว่า เริ่มหลอกให้มีไมตรีจิต
...ทักทาย แปลว่า..หลอกให้พูดด้วย
ทำไปแบบไม่มีสติ..มันเป็นของมันเอง
อันนี้ธรรมดา..หลอกเล็กๆ อภัยให้ตัวเองได้

แต่มันมีซับซ้อนกว่านั้น.. ที่หมักหมมจนเป็นนิสัยถาวรของคน
มันคือ..การใช้คำพูดของเรา..มันหลอกขนานใหญ่
มันเป็นความตั้งใจที่ปราศจากสติ..เป็นมิจฉาทิฐิที่เราต้องการบางอย่างจากคนอื่น
แต่ไม่ยอมขอโดยตรง.. พูดอ้อมโลก ยกแม่น้ำ หรือใช้กลวิธีต่างๆ
(จะขอ..ก็ยังกลัวจะเป็นบุญคุณ)
เลยหลอกเอา..เพราะคิดว่ามันไม่รู้..มันก็คือนึกว่าคนอื่นโง่นั่นเอง

การขอตรง..พูดตรง มันอาจทำให้เราไม่ได้ดังใจ
แต่มันก็เป็นการแสดงความเคารพกัน จริงใจกัน..สำคัญ คือ ไม่หลอกกัน
มันไม่สำคัญที่เราจะได้ หรือ ไม่ได้ดังหวัง
ความสำคัญ คือ ความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์บนพื้นฐานของความสุจริตใจ
ความตรงไปตรงมา...
ซึ่งคิดว่าต้องหัดกันใหม่...มาฝึกกันดีกว่า
เอาให้ตรง ให้ชัด..

มันอาจบาดใจ..แต่มันจริง ก็คงพอรับกันได้
หรือถ้ารับไม่ได้...ก็เรื่องของใครของมันแล้ว

A TRUE LOVE STORY

ขอลอกมาแปะไว้เลย..บทพิสูจน์ว่าความรักยิ่งใหญ่เสมอ 

LOVE LADDERS in CHINA – A TRUE LOVE STORY

It is a story of a man and an older woman who ran off to live and love each other in peace for over half a century. Over 50 years ago, Liu Guojiang a 19 year-old boy, fell in love with a 29 year-old widowed mother named Xu Chaoqin. 

It was unacceptable and immoral for a young man to love an older woman. To avoid the market gossip and the scorn of their communities, the couple decided to elope and lived in a cave in Jiangjin County in Southern ChongQing Municipality. In the beginning, life was harsh as he had nothing, no electricity or even food. They had to eat grass and roots they found in the mountain, and Liu made a kerosene lamp that they used to light up their lives. Xu felt that she had tied Liu down and repeatedly asked him, ‘Are you regretful? Liu always replied, ‘As long as we are industrious, life will improve.

In the second year of living in the mountain, Liu began and continued for over 50 years, to hand-carve the steps so that his wife could get down the mountain easily. 

In 2001, a group of adventurers were exploring the forest and were surprised to find the elderly couple and the over 6,000 hand-carved steps. Liu Ming Sheng, one of their seven children said, ‘My parents loved each other so much, they have lived in seclusion for over 50 years and never been apart a single day. He hand carved more than 6,000 steps over the years for my mother’s convenience, although she doesn’t go down the mountain that much.’ The couple had lived in peace for over 50 years until last week.  Liu, now 72 years, returned from his daily farm work and collapsed.. Xu sat and prayed with her husband as he passed away in her arms. So in love with Xu, was Liu, that no one was able to release the grip he had on his wife’s hand even after he had passed away. The local government has decided to preserve the love ladder and the place they lived as a museum, so this love story can live forever.

พูดอีก..ถูกอิฐ

คนบอกว่า “ชอบคนพูดตรงๆ”

ไม่ได้หมายความว่า ถ้าพูดตรงๆแล้วจะยอมรับได้นะ  มันคนละเรื่องกัน

ที่ว่าชอบก็จริงอยู่...ตรงที่ได้รู้ความจริง แต่ในใจเคืองหรือเปล่านี่อีกเรื่อง

และก็ไม่ได้หมายความว่าคนจะชอบพูดตรงๆกับเราเหมือนกัน

บางทีคำว่าชอบคนพูดตรงๆ ก็เป็นแค่ให้หงายไพ่ในมือเรา เท่านั้น

อันตราย...

พูดตรง..ต้องดูคนด้วย แต่พูดดี..พูดกับใครก็เป็นผล

กำไร ไม่ขาดทุน

ชีวิต..ไม่มีอะไรยาก

ทำบุญ..ไม่ยาก

ให้อภัย..ก็ไม่ได้ยาก

ลองดู..

ขิงยิ่งแก่ยิ่งเผ็ด คนยิ่งแก่ยิ่งงกและกลัวตาย

ต้องเข้าใจก่อนนะว่า “ประหยัด” กับ “งก” ต่างกัน.. จะมาบอกว่า ชั้นประหยัดย่ะ นั้นไม่ได้..ถ้ายังใช้อยู่..ประหยัดแปลว่าไม่ใช้..ส่วนงก คือ ใช้ หรือ เก็บไว้ แต่ใช้มันอยู่ดี.. การประหยัดแล้วเอาไปใช้ทีหลัง ก็ยังเรียกได้ว่า “งก”     ตอนนี้คงพอเห็นแล้วว่า..เรามัน “งก” แล้วใช้ “ประหยัด” เป็นอาภรณ์ห่อหุ้ม..ไม่ให้น่ารังเกียจ และความงกไม่ใช่เพิ่งมาเป็นกัน..มันเป็นกันมาตั้งแต่ยังไม่แก่.. 

งกสุข งกสบาย

งกเงิน งกทอง

งกกิน งกเก็บ

งกรัก งกหลง

งกเที่ยว งกทุกข์

และอีกหลาย "งก" 

เพราะมันเจ็บ มันป่วย มันใกล้ตายแล้วจึงยอมเสียเงินเพื่อรักษาร่างกายไว้ใช้งานให้นานที่สุด เหมือนท่านดาไล ลามะว่าไว้ 

“มนุษย์เรานึ้ ยอมสูญเสียสุขภาพเพื่อทำให้ได้เงินมา แล้วต้องยอมสูญเสียเงินตรา เพื่อฟื้นฟูรักษาสุขภาพ แล้วก็เฝ้าเป็นกังวลกับอนาคต จนไม่มีความรื่นรมย์กับปัจจุบัน ผลที่เกิดขึ้นจริงๆ ก็คือ เขาไม่ได้อยู่กับปัจจุบัน หรือแม้กระทั่งอยู่กับอนาคต เขาดำเนินชีวิตเสมือนหนึ่งว่าเขาจะไม่มีวันตาย และแล้วเขาก็ตายอย่างไม่เคยมีชีวิตอยู่จริง”   

เจ็บดีเหมือนกัน.. ก็เลือกต่อไปที่จะเจ็บต่อไปด้วยการงกสุขภาพ ก็เลือกโง่่ต่อไป ทำมันทุกอย่างทุกงานหวังความสบายเมื่อแก่มากกว่านี้ในอนาคต..ที่ไม่รู้ว่าจะตายวันตายพรุ่งเนี่ยนะ.. หลายคนอาจบอกว่า..อ้าว แก่ไปไม่มีเงินก็แย่ ไม่สบายแล้วจะเอาที่ไหนมารักษา มากิน มาใช้   อือ..ลองหันไปมองคนยากคนจนที่ไม่มีเงินดู.. มันอยู่กันยังไง อยู่ได้ยังไง  แล้วตกลงว่าความสุข ความสบายมันขึ้นกับการมีเงินหรือ..    อ้าว เริ่มงง.. ขึ้นก็ขึ้น แปลว่าต้องงกทุกข์ต่อไป... งกทุกข์นี่ปวดใจที่สุด สำคัญที่สุด ถึงจนก็ทุกข์ รวยก็ทุกข์ เป็นเด็กก็ทุกข์ แก่แล้วก็ทุกข์      แต่ถ้าไม่ขึ้นกับเงิน..ก็ลง ก็วางไป   เอาเท่าที่ได้ ใช้เท่าที่มี เกินไปอะไรก็ไม่ดีทั้งนั้น  พอเหมาะ พอเหมาะ  ดังพระราชดำรัสของในหลวงว่า “…คนเราถ้าพอใจในความต้องการ ก็มีความโลภน้อย เมื่อมีความโลภน้อย ก็เบียดเบียนคนอื่นน้อย..”  เบียดเบียนน้อยก็ทุกข์น้อย ไม่เบียดยังไม่ได้เพราะอยู่กันหลายคน  

งกสุข งกสบาย กลัวตาย... เห็นคนกลัวตายแล้วน่าสงสาร  ถามว่าแล้วไม่กลัวเหรอ..กลัว แต่ไม่กลัวขนาดนั้น.. คนมันต้องตาย กลัวตายเพราะอะไร ยังห่วง ยังงก หรือยังไม่ได้ทำอะไร.. ตายเร็วน่ะเป็นบุญ ที่อยู่มันทุกวันเนี่ยใช้บาปใช้กรรมทั้งนั้น..จะไปติดอะไร ตายวันนี้ยังไม่เสียดาย  ทำมาหมดแล้วบุญบาป ยอมรับกรรมกันฮะท่านผู้ชม  ชอบที่ หลวงพ่อบุญเพ็งว่า “เรื่องของความตาย มันเกิดขึ้นแน่นอน จะตายแบบปกปิด หรือตายแบบเปิดเผยก็มีด้วยกันสองอย่าง ตายแบบปกปิดมันเกิดขึ้นทุกวัน นับตั้งแต่เราเกิดมาจนบัดนี้ วันเวลาที่มันล่วงไปนั้นแหละ ชีวิตเราก็หมดไปด้วยกับวันเวลาที่มันล่วงไป เรียกว่า ตายปกปิด ส่วนที่ตายเปิดเผย เรียกว่า เราทิ้งลมหายใจ เหมือนอย่างที่เราเห็นอยู่ทุกวันนี้ หมดลม หายใจ เข้า ออก หมดความเป็นอยู่ที่จะอยู่ต่อไปได้ อันนี้เรียกว่า ตายเปิดเผย ชีวิตจิตใจของพวกเราทั้งหลายก็ตกอยู่ในความตายทั้งนั้น เรียกว่าหนีความตายไปไม่ได้ แต่ต้องตายแน่นอน”  ตกลงว่า...ตายเป็นตาย..

เห็นหน้ากันเมื่อเช้า สายตาย
สายสุขอยู่สบาย บ่ายม้วย
บ่ายยังร่าเริงกาย เย็นดับชีพนา
เย็นอยู่หยอกลูกด้วย ค่ำม้วยดับสัญญา

(พระราชนิพนธ์ ร.๕)

ว่าแต่กลับมาเรื่อง “งก” ทุกวันนี้เรื่อง “งก” ของเราเบียดเบียนใครบ้างหรือเปล่า...ชักสงสัย  งกสุข งกสบาย งกเงิน งกทอง งกกิน งกเก็บ งกรัก งกหลง งกเที่ยว.. 

งกสุข..อยู่บ้านมันทั้งวัน ไม่อยากไปไหน ใครมาชวนอาจผิดหวัง = เบียดเบียนคนอื่น?

งกสบาย..หาทางขี้เกียจแต่ให้ดูดี อาจไม่สบอารมณ์ ไม่ตอบสนองเต็มที่ = เบียดเบียนคนอื่น?

งกเงิน..อาจโดนด่าได้ = เบียดเบียนคนอื่น?

งกทอง..ยังเจ๊งอยู่ = เบียดเบียนตัวเอง ?

งกกิน..อ้วนเอง สมน้ำหน้า = เบียดเบียนตัวเอง ?

งกเก็บ..บ้านรก หงุดหงิด = เบียดเบียนตัวเอง ?

งกรัก.. รักตัวเองมากไปหรือเปล่า จนไม่ใส่ใจชาวบ้าน = เบียดเบียนคนอื่น?

งกหลง..ติดแบรนด์อ่ะ เสียตังค์ พลอยให้ชาวบ้านจ่ายตามไปด้วย = เบียดเบียนตัวเองและคนอื่น?

งกเที่ยว.. พอห้ามใจได้เพราะทรัพย์จาง มีปฎิเสธ = เบียดเบียนตัวเองและคนอื่น?

ถ้าความงกของข้าพเจ้า..แอบไปเบียดเบียนใครบ้างก็ขออโหสิกรรม..บางทีตั้งใจ บางทีไม่ตั้งใจ อย่างไรก็ขออภัยฮะ... จะพยายามไม่งก..ไม่เบียด ให้มันเป็นกรรมเวรต่อกัน 

เปลี่ยน..ต้องให้ไว

อายุเฉลี่ยของบริษัทที่อยู่ในลิสต์ของ S&P 500 ลดฮวบมากกว่าเมื่อ 50 ปีที่แล้ว    เมื่อปี 1920 อายุเฉลี่ยของบริษัททั้งหลายตกประมาณ 67 ปี   ตอนนี้เหลือแค่ 15 ปีตามที่ Professor Richard Foster จาก Yale ว่าไว้และจากที่อาจารย์คาดการณ์....ภายในปี 2020 นั้น   3/4 บริษัทที่มีใน S&P 500 จะเป็นบริษัทที่เราไม่เคยรู้มาก่อนว่ามันมีด้วยเหรอในโลกนี้   พวกที่ยังมีชีวิตเหลือรอดอยู่ก็อาจเปลี่ยนไป..คือเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น แต่ยังเหลือชื่อไว้  ไม่เชื่อก็ลองดู Berkshire Hathaway ของลุง  Warren Buffet เมื่อก่อนก็เป็น textile mill ใน Rhode Island เดี๋ยวนี้กลายเป็น multinational conglomerate holding ไปแล้ว เป็นต้น  คือจะบอกว่าบริษัททั้งหลายไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก ต้องเจอกับความผันผวนของตลาด ของสิ่งแวดล้อมที่คาดการณ์ลำบากอยู่ตลอด..ต้องให้ไว ต้องยืดหยุ่นในการบริหารจัดการเพื่อจะได้มองเห็น จะได้แสวงหาโอกาสในการออกสินค้าใหม่ การปรับกระบวนงานทางธุรกิจรวมถึงการสร้าง business models ใหม่ๆ 

ให้ไวยังไงบ้าง..

ให้ไวแปลว่าต้องได้ economy of scope มันจะทำให้กล้ามเนื้อองค์กรยืดหยุ่น องค์กรอายุยืนขึ้นเพื่อสู้ต่อไปได้...การนี้ CEO ของ BMT Institute  พี่เขาว่าต้อง...

Sense and Respond

บริษัทที่ปราดเปรียวทำกำไรได้จากการมองเห็นโอกาส เห็นตลาดใหม่ เห็นช่องว่างในตลาดเก่า โดยจะพิจารณาเปลี่ยนความต้องการในสินค้า หรือ บริการ เปลี่ยนรสนิยมลูกค้า เปลี่ยนเทคโนโลยี ลุยกับปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคมและเล่นกับวัฒนธรรม วิถีชีวิตคน วิเคราะห์ตำแหน่ง จุดยืนของคู่แข่งขันในปัจจุบันและอนาคต  จัดการศักยภาพภายในองค์กร  ความสามารถแบบนี้จะได้มา..ต้องเปิด ต้องเชื่อมโยงกับคนหลายกลุ่ม จะตอบสนองได้ต้องเรียนรู้ข้ามขอบเขต ปัจจุบันเทคโนโลยีทำให้เราเรียนรู้ได้หลากหลาย  ไม่ต้องอื่นไกลดูที่กระบวนงานทางธุรกิจของบริษัท แล้วนำเอาข้อมูล การวิเคราะห์ตีความมาเชื่อมกัน  ก็จะเห็นและเรียนรู้ได้เอง  ซึ่งทำให้เราสามารถสร้างทางเลือกไว้ตอบสนองได้หลายทางพร้อมกับออกแบบการดำเนินงานของเราไปในตัว...จะได้เลือกถูกว่าจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร แบบไหนดีที่สุดสำหรับเรา ตัวอย่างที่เห็นๆ คือ กลุ่มค้าปลีกเสื้อผ้าจากประเทศสเปน Zara ได้ขยายการผลิต ขยายสาขามายังกลุ่มประเทศ low-cost countries นี่เองทำให้สามารถตอบสนองต่อรสนิยมผู้บริโภคได้เร็ว  Zara มี 300,000 SKUs (stock-keeping units) เพื่อให้มีเสื้อผ้าสไตล์ใหม่ๆเข้ามาในร้านให้ได้เร็วที่สุด  ผู้จัดการต่างๆจะส่งข้อมูลรายงานการขาย การเงิน ปฎิกิริยาความรู้สึกของลูกค้าต่อสินค้าไปยังสำนักงานใหญ่ทุกอาทิตย์เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการออกแบบและผลิตสินค้าใหม่  แนวคิดหรือเทรนด์ที่จับใจผู้จัดการในรายงานที่ส่งไปสามารถทำออกมาเป็นสินค้าได้ภายใน 15 วันถือว่าเร็วมากเพราะว่าตามมาตรฐานอุตสาหกรรมนี้จะใช้เวลา 6 เดือน  อันนี้เป็นผลพวงของ sense & respond ของจริง  

Improve and Innovate

บริษัทธุรกิจที่ม้วนลังกาหลังแล้วลงอย่างสง่างามได้ในภาวะการเปลี่ยนแปลงนั้นทำมากกว่าแค่การปรับปรุงการดำเนินงานในปัจจุบัน หรือ แค่มองหาโอกาสทางนวัตกรรม เพราะทุกธุรกิจก็ทำแบบนี้ทั้งนั้น  แต่บริษัทที่อยู่ในสิ่งแวดล้อมที่เคลื่อนไหวตลอดเวลาและจะลงตัวสวย...ต้องมุ่งไปที่ speed ของการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรม  มาดูกันว่าองค์กรเราอยู่ในประเภทไหนกันบ้าง...

• Opportunistic organizations องค์กรแบบนี้เน้นการปรับปรุง แต่พลาดการสร้างนวัตกรรมเพราะพวกนี้พยายามตามจับ best practices ที่ฮิตๆกันเพื่อใช้ในการปรับปรุงศักยภาพในปัจจุบัน ขอเน้นๆว่าศักยภาพปัจจุบันเท่านั้น..ถ้าจะชัดไปกว่านี้ คือ ศักยภาพเดิมๆ
• Innovative organizations อันนี้เน้นที่กระบวนการนวัตกรรม เน้นเทคโนโลยีใหม่ บริการใหม่ กลยุทธ์ใหม่ มุ่งคิดแต่การปฏิบัติในอนาคต แต่ไม่คิดจะปรับปรุงการดำเนินงานที่มีอยู่
• Fragile organizations เป็นองค์กรบอบบางเหลือเกิน...แตะนิดเดียวมีแตกมีเจ๊งได้ เพราะขาดความสามารถในการกำหนดและสำรวจโอกาส ไม่มีความสามารถด้านนวัตกรรม  เมื่อเจอแรงกดดันทางการตลาดมากๆเข้า เจอสภาวะผันผวนบ่อยๆ องค์กรแบบนี้จะหืดขึ้นคอทีเดียว ไม่ว่าจะสำนึกแล้วและเริ่มพยายามปรับปรุงหรือมุ่งนวัตกรรมก็ไม่ทันแล้ว

ที่ว่ามาอยากให้เห็นภาพองค์กรตัวเองให้ชัด... แต่ที่เห็นๆก็คือบริษัทส่วนใหญ่ก็ทำมันควบคู่กันไปทั้งปรับปรุงทั้งสร้างนวัตกรรมในกระบวนงานและสินค้านั่นหละ แต่ว่าระดับในการให้ความสำคัญของกิจกรรมทั้งสองนี้จะเป็นตัวสะท้อน ตัวตัดสินความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสนามการแข่งขัน  และยังยืนยันว่า speed คือ key factor      ตัวอย่างคลาสสิคที่จะเล่าให้ฟังคือ บริษัท Procter & Gamble เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่มีชื่อในด้านสร้าง category ใหม่ๆของสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างสม่ำเสมอ   ดูได้จาก Pampers ผ้าอ้อมใช้แล้วทิ้ง  มายัง Crest ยาสีฟันอันแรกที่มีฟลูออไรด์ จนถึง Tide ผงซักฟอกที่ถือเป็น first synthetic laundry detergent     แต่ในปี 2000 ยอดขายของ P&G ลงฮวบฮาบ ราคาหุ้นสั่นไหว  จนต้องใช้ CEO คนใหม่ชื่อ A.G. Lafley มายกเครื่อง สร้างกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง ปรับมุมมองด้านนวัตกรรมกันใหม่  คือใช้กลยุทธ์ Connect & Develop หา product ideas จากภายนอกบริษัท   เพราะที่ผ่านมาโครงการนวัตกรรมสำเร็จไปแค่ 15% ของโครงการนวัตกรรมทั้งหมด   P&G จึงตั้ง "innovation assembly lines" หาช่องการเติบโตดังต่อไปนี้ คือ
• รักษานวัตกรรมสินค้าที่มีอยู่ เช่น Gillette Fusion
• นวัตกรรมเหนือชั้นที่จะให้หลุดจาก mass market ไปสู่ตลาด high-end เช่น Crest White Strips
• นวัตกรรมต่อยอดที่มีพื้นฐานจาก performance breakthroughs เช่น Olay Pro-X
• นวัตกรรมการค้าเพื่อเพิ่มประสบการณ์ให้ลูกค้า เช่น BrandSaver events
P&G ถือว่าได้รับการยอมรับว่าเป็น innovator ตัวกลั่นของวงการธุรกิจที่อาศัยกลยุทธ์ “create operate trade” เพื่อจะได้ยืนแถวหน้าในการแข่งขันท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลง 

Make Distributed and Collaborative Decisions

บริษัทที่ว่องไวปราดเปรียวได้นั้นล้วนแล้วแต่นำเอาความดีความงาม ความเชื่อในเวอร์ชั่นต่างๆมาใช้กันให้พรึ่บและแปลงลงไปให้เข้ากับพันธกิจ วัตถุประสงค์ที่สามารถใช้สื่อสารเข้าใจได้ง่าย ไม่ต้องตีความมากจนงงไปทั้งองค์กร  ไอ้ที่เป็นอะไรเชยๆ ยืดยาว หยดย้อยแต่จำไม่ได้ หรือใช้การควบคุมโดยไม้เรียวมันหมดสมัยแล้ว มันไม่สามารถใช้บังคับคนสมัยนี้ได้อีกต่อไป  พวกนี้จะใช้กลไกที่กระตุ้นให้บุคคล กลุ่ม หน่วยงานทำการ improvise ได้เอง ดำเนินการได้เองโดยอาศัยการผลักดันไปที่พฤติกรรมกลุ่มที่สร้างสรรค์ให้กระจายทั่วองค์กร เป็นมือที่มองไม่เห็นแต่เปี่ยมพลัง    มันไม่มีองค์กรไหนหรอกที่นิ่งอยู่ในสูญญากาศ ผู้บริหาร ผู้จัดการ พนักงาน ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องล้วนสามารถหาช่องจะพัฒนา หาโอกาสที่จะเติบโตทั้งนั้น   และเราจะพบว่าแหล่งข้อมูลและแนวคิดดีๆก็มาจากพวก suppliers พวก strategic partners พวก distributorsและพวกลูกค้ารอบๆตัวเรานี่แหละ ที่กระจายข้อมูลให้เรา ให้เราสามารถตัดสินใจได้ดีในภาวะการเปลี่ยนแปลง     อยากยกตัวอย่างของ Berlitz Corporation ที่เป็นสถาบันการศึกษาและฝึกอบรมระดับโลกที่ใช้ความเชื่อในการขับเคลื่อนธุรกิจ ความเชื่อที่ว่าไว้ คือ การเปิด เปิดทัศนคติ เปิดกว้างเพื่อการพัฒนาองค์กรให้มีวัฒนธรรมความว่องไวปราดเปรียว ซึ่งจะช่วยให้คนเกิด self-awareness ช่วยให้ตระหนักถึงความเชื่อมโยงของสิ่งต่างๆในโลกนี้และช่วยให้เกิดการใช้ทักษะในการประยุกต์ใช้ความรู้ในการทำงานเพื่อเรียนรู้และเติบโต     ผู้นำของ Berlitz มีความว่องไวในการวินิจฉัยธุรกิจเพื่อทำการเปลี่ยนแปลง  ดูได้จากการมีสาขามากกว่า 550 แห่งทั้งที่ลงทุนเองและเป็นแฟรนไชส์ในการสอนคนจำนวนเป็นล้านๆในด้านภาษาและพัฒนาทักษะในการเป็นผู้นำและการเข้าใจความแตกต่างด้านวัฒนธรรม Berlitz เอง มีการใช้ internal websites สำหรับแต่ละภูมิภาค ไม่ว่าจะเป็นแถบเอเชียแปซิฟิก ตะวันออกกลาง ยุโรป อาฟริกาและอเมริกา ซึ่งมันยากในการเชื่อมโยง สื่อสารกับพนักงานทั่วโลก   เพราะความเชื่อเรื่องการเปิดกว้างทำให้ Berlitz เห็นความสำคัญ  จึงออกแบบโครงสร้างและกระบวนการในการแลกเปลี่ยน แบ่งปันข้อมูลที่เหมือนกันในทุกภูมิภาค ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลที่เกี่ยวกับทิศทาง กลยุทธ์ รายรับ เป้าหมาย เป็นต้น เพื่อขับเคลื่อนและสร้างความร่วมมือให้เกิดขึ้นร่วมกันในสาขาทั่วโลก  มีการให้ guidelines อย่างเป็นทางการที่พนักงานสามารถใช้ประโยชน์ร่วมกัน  แบ่งปันประสบการณ์ ทักษะ ความชำนาญกัน ติดตามการดำเนินงานและความสามารถในการทำงานเพื่อเป็นแรงจูงใจที่จะพัฒนาให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก

The Anatomy of Business Agility

ลักษณะบริษัทที่ปราดเปรียวมีความสามารถจะ sense & respond ต่อการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ของคู่แข่งขันในตลาด และยังเร็วต่อการรับรู้สัญญาณการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นของสิ่งแวดล้อม  ของเทคโนโลยีจะมีลักษณะดังต่อไปนี้

1. เป็นเหมือนเครื่องสแกน ตรวจตราสม่ำเสมอเพื่อให้เห็นถึงอุปสรรคที่กีดขวางตำแหน่ง จุดยืนของธุรกิจรวมถึงแสวงหาโอกาสในการเปลี่ยนไปสู่ตำแหน่งใหม่ที่ใครก็ตามไม่ทัน
2. เป็นเหมือนสนามทดลองที่ทดลองกลยุทธ์ในสนามบ้านตัวเองเพื่อสร้างประสบการณ์ก่อนจะไปเจอกับของจริงน่าปวดหัวที่อยู่นอกบ้าน 
3. เป็นเหมือนสถาปนิกที่วางแผน วางผัง ออกแบบธุรกิจเพื่อประสานทรัพยากรให้สามารถขยับตัว เคลื่อนตัวได้ทันท่วงที 
4. เป็นเหมือนนักเรียนที่เรียนรู้ สร้างและฝึกฝนศักยภาพใหม่ๆที่ต้องใช้เพื่อการแข่งขัน 

ทุกวันนี้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมันเรียกได้ว่าแทบจะพยากรณ์อะไรไม่ได้ เช่น เศรษฐกิจอยู่ๆก็ดิ่งลงเหวซะงั้น วิกฤติหนี้สินของโลก คู่แข่งรายใหญ่รายใหม่ที่ไฉไลกว่าเรา พฤติกรรมลูกค้าที่เดาใจยากชีวิตนี้ไม่เคยพอใจอะไรเลย สิ่งต่างๆเหล่านี้จะผุดขึ้นมาที่ไหนเมื่อไหร่ไม่รู้ ผู้นำทางธุรกิจต้องให้ไว ให้ทัน    การใช้ traditional business practice มันไม่พอ มันไม่สามารถที่จะทำให้ยั่งยืน หรือเติบโต ต้องปรับ ต้องเปลี่ยนให้ไวก่อนสูญพันธุ์ 

จะเปลี่ยนแปลง..เต้นให้ถูก

การเปลี่ยนแปลงองค์กรถือเป็นหน้าต่างที่เปิดรับโอกาสทางธุรกิจ นอกจากจะต้องมีจุดยืน จุดเน้นที่ชัดเจน มีเทคโนโลยี นวัตกรรม วัฒนธรรมหรือแม้แต่โครงสร้างต้นทุนที่ก่อให้เกิดการเติบโตได้แล้ว การมีมุมมองใหม่ในเรื่องผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จำเป็นด้วย  กูรูด้าน leadership อย่าง John Kotter พบว่าองค์กรที่มุ่งทำการเปลี่ยนแปลงมีอัตราการล้มเหลวถึง 70% นับว่ามากโขอยู่  เนื่องจากการมองไม่ทะลุ การไม่มี holistic approach  ดร. Kotter ทำการศึกษาวิจัยมากว่า 30 ปีจนได้ The 8-Step Process for Leading Change ว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยหลีกเลี่ยงความล้มเหลวและช่วยในการปรับตัวให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างดี ซึ่งหมายความว่าถ้าองค์กรมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลง องค์กรก็จะมีโอกาสประสบความสำเร็จในปัจจุบันและในอนาคต  หากปรับตัวไม่ได้ก็คงต้องเจ๊งกันไปข้างหนึ่ง 

STEP 1: Create a Sense of Urgency

เรียกได้ว่าต้องจุดไฟวาระเร่งด่วน ระดมความรู้สึกสำนึกว่าจำเป็นต้องเคลื่อนกันแล้วในเวลานี้  ปกติองค์กรก็จะเร่งทำแผน เร่งดำเนินการ ไม่รู้จะรีบร้อนอะไรขนาดนั้น..องค์กรเกือบ 50% จึงลืมขั้นตอนนี้ไป  ซึ่งพูดได้ว่า..เริ่มก็จะล้มเสียแล้ว  มันแปลว่าตัวผู้นำเองพลาดและประเมินเรื่องความยากในการเคลื่อนกำลังพลต่ำไป หรือไม่เช่นนั้นก็เป็นพวกความอดทนต่ำในการจะสร้างสำนึกเร่งด่วนที่เหมาะสมก่อน  พึงสังวรณ์ว่าการย้ายคนจาก comfort zones มันยากมาก..ไม่ธรรมดาเลย   แต่ถ้าหากผู้นำการเปลี่ยนแปลงเข้าใจความสำคัญอันนี้และสามารถจับชีพจรและพิจารณาสถานะองค์กรได้ ก็จะช่วยในการกระตุ้นให้เปลี่ยน ซึ่งสถานะองค์กรมี 3 อย่าง

• Complacency - ประมาณว่า "Everything is fine" ไร้กังวล พึงพอใจ แบบนี้เกิดขึ้นได้ทั้งองค์กรที่เป็นเจ้าตลาดและองค์กรที่กำลังจะล้มละลาย  เป็นสถานะที่คนในองค์กรล้วนพลาดพลั้งในการตอบสนองต่อสัญญาณ ไม่รู้ไม่ชี้ ทุกอย่างดีหมด
• False urgency - คือสถานะที่คนในองค์กรหลับหูหลับตาทำแต่งาน ใส่แรงแต่ไม่เกิดผลใดใดที่จะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายหลัก  มีแต่ unproductive results และในที่สุดอาจระเบิดได้สักวัน...burn-out !!!
• True urgency - คนในองค์กรมีความชัดเจน ก้าวหน้าในทุกวันที่ทำงาน พฤติกรรมเร่งด่วนนี้ถูกขับเคลื่อนโดยความเชื่อว่าโลกนี้มันมีทั้งโอกาสอันยิ่งใหญ่และภัยอันตรายที่มหันต์  แบบนี้แหละที่เราต้องทำเพื่อให้เกิด gut-level determination ในการเคลื่อนไปเพื่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง 

ทีนี้ก็ดูกันเองแล้วกันว่า..องค์กรใครอยู่ในสถานะใด การสร้างวาระเร่งด่วนในองค์กรมันมีทั้งรับประกันได้ว่าล้มเหลวและรับประกันความสำเร็จ  ไอ้ที่จะล้มเหลวในขั้นตอนนี้ คือ มันเป็นเหตุเป็นผลที่คนรับรู้ว่าต้องเปลี่ยน แต่ไม่ได้เข้าใจ  อยู่ในหัวแต่ไม่ได้เข้าถึงใจ มันแปลว่าข้อมูลไม่เพียงพอต่อการที่เร้าให้คนอยากจะเปลี่ยน  ส่วนที่จะสำเร็จได้อยู่ที่ผู้นำที่มุ่ง "ใจ" ที่สามารถเชื่อมค่านิยมลึกๆในใจคน สร้างความหวังให้คน ลากเอาจิตสำนึก ประสบการณ์ สร้าง message ที่ชัด ง่ายที่ inspire คน   ทำให้ทุกคนลุกขึ้นมาลุยพร้อมกัน  ต้อง spark ให้เป็น  อย่าเพียงแต่แสดงให้เห็นแค่สถิติอ่อนๆ เช่น ยอดขายตก หรือ พร่ำเพ้อเกี่ยวกับการแข่งขัน..มันไม่ได้ช่วยอะไร การจะสร้าง urgency ทำได้โดย 

• ระบุถึงอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางการเติบโต สร้าง scenario ที่จะแสดงให้เห็นถึงว่าอะไรจะเกิดขึ้นบ้างในอนาคต  รวมถึงสำรวจตรวจตราดูโอกาสที่องค์กรเป็นต่อ  
• เปิดโอกาส สร้างเวทีให้คนเสวนา วิพากษ์วิจารณ์ ถกเถียงกันอย่างมีสีสรรและสร้างสรรค์ 
• หากองหนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า คนในวงการมาสนับสนุน ตอกย้ำวาระเร่งด่วนของเรา 

ดร. Kotter ยืนยันว่าความสำเร็จจะมีได้ต่อเมื่อผู้บริหาร 75% ขึ้นไป "buy into" การเปลี่ยนแปลง  นั่นหมายความว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องทุ่มเทเวลา ทำงานหนักเพื่อสร้างพลังความเร่งด่วนก่อนที่จะไปสู่ขั้นตอนอื่น ไม่เช่นนั้นมันจะเหมือนกับนั่งรถอยู่บนถนนไปโลกพระจันทร์ บั้มขึ้นบั้มลงตลอดเวลา อาจมีอ้วกได้ 

STEP 2: Creating the Guiding Coalition

รวมพลัง..ไม่ต้องหารสอง  แต่ต้องทวีคูณด้วยกลุ่มคนที่มี power เพียงพอในการนำการเปลี่ยนแปลง ในองค์กรไม่มีวันที่คนเดียวจะสามารถทำทุกอย่างได้ไม่ว่าจะสามารถฉลาดล้ำโลกขนาดไหน ดังนั้นต้อง...  

• สร้างวิสัยทัศน์ที่ใช่
• สื่อสารกว่้างไกลครอบคลุมกลุ่มคนจำนวนมาก 
• กำจัดจุดอ่อนหลัก ไม่ว่าจะคน หรืออะไรก็ตามให้เกลี้ยงก่อน 
• สร้าง short term wins คนขี้เกียจคนไม่อดทนพอที่จะรอความสำเร็จใหญ่แต่ยาวนาน
• กระตุ้น ผลักดันให้เกิดโครงการเป็นโหลๆในการเปลี่ยนแปลง 
• ฝังวิธีการใหม่ๆการคิดใหม่ๆเข้าไปในวัฒนธรรมองค์กร 

การรวมพล "คนที่ใช่" ในการนำการเปลี่ยนแปลงนั้นสำคัญมากต่อความสำเร็จ กลุ่มคนแบบนี้ต้องดูให้ดีว่าจะประกอบด้วยใครบ้าง มีความไว้เนื่อเชื่อใจไม่มีการแอบแทงข้างหลังกันในระดับไหน และเข้าใจวัตถุประสงค์เหมือนกัน มางานเดียวกันหรือเปล่า  เพราะในโลกที่การเปลี่ยนแปลงผกผันแบบนี้ ต้องมีกลุ่มที่สามารถตัดสินใจได้เร็วและมีความเสียสละสูงกว่าที่เคยคาดว่าจะมีการเสียสละ  ความเชื่อใจจึงเป็นกาวชั้นดีที่ทำให้การทำงานของทีมนี้ไปได้สวย เพราะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรจะมีกิจกรรมที่ทำมากมาย ไม่รู้ว่าเหยียบตาปลาใครไปบ้าง หรือ ล้ำเส้นกันยังไงบ้าง  ใจต้องถึงกันอย่างเอกอุไม่ว่าจะมีอุปสรรคใหญ่หลวงขนาดไหน  ทีมนี้จึงต้องเป็นทีมแข็งที่ประกอบด้วย 

• Position Power :  ผู้เล่นตัวสำคัญ ต้องมีอำนาจพอจะละลายหรือกวาดพวกมือไม่พายเอาเท้าราน้ำออกไปได้ 
• Expertise:  ผู้ชำนาญการ คนเก่งที่ฉลาดในการใช้ปัญญาและข้อมูลตัดสินใจ 
• Credibility:  คนที่ได้รับการยอมรับจากคนในองค์กร เพราะถ้าประกาศอะไรออกไปคนจะเชื่อและจริงจังด้วย 
• Leadership:  คนที่มีภาวะผู้นำที่เด่นชัด คนที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นคนที่ “สามารถ” 

ทีมนี้ต้องมีส่วนผสมที่ลงตัวจากคนหลายระดับ มาจากหลายฝ่าย ต้องถามความสมัครใจ ต้องมี commitment คนกลุ่มนี้มีหน้าที่หลักคือสร้างความสมดุลในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร

STEP 3: Developing a Change Vision

ชีวิตนี้ต้องชัดว่าอนาคตจะต่างจากอดีตอย่างไร  การมีวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงที่ชัดจะช่วยทำให้สามารถกำจัดรายละเอียดต่างๆที่ใช้ในการตัดสินใจไปได้เยอะ ช่วยจูงใจคนให้ดำเนินการไปในทิศทางที่ถูกต้อง..แม้จะมีการปวดใจอยู่บ้างก็ตาม  เพราะในการเปลี่ยนแปลงไม่ได้มีที่สมใจทั้งหมด มันมีที่ผิดหวังอยู่ด้วยเสมอ  แต่สำคัญ คือ ทำในสิ่งที่ถูกต้อง สิ่งที่ได้กำหนดร่วมกัน และยังช่วยประสานคนที่หลากหลายได้อย่างเร็วและทรงประสิทธิภาพ  วิสัยทัศน์ที่เจ๋งเป็นมากกว่าอะไรที่เป็นทางการและติดไว้ข้างฝา  มันเป็นความหวังที่จะสำเร็จร่วมกันของคนในองค์กร ถ้ามองภาพใหญ่วิสัยทัศน์ก็เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แผน แม้กระทั่งงบประมาณ  แต่มองให้ดีจะเห็นว่ามันเป็นกาวที่เชื่อมทั้งหมดที่ได้กล่าวข้างต้นไว้ด้วยกันเพื่อพาองค์กรไปสู่อนาคตสดใส  เพราะฉะนั้นวิสัยทัศน์ต้องเป็น real guidance มีโฟกัสและง่ายต่อการสื่อสาร อย่ายืดยาวจนจำไม่ได้ จับไม่ติด  นอกจากนั้นต้องยืดหยุ่นพอที่จะไม่จำกัดขอบเขตการทำงาน  ทั้งหมดนี้แปลว่าวิสัยทัศน์ต้อง.. 

• Imaginable: ให้ภาพชัด คนสามารถจินตนาการได้
• Desirable: ให้ประโยชน์พอต่อความต้องการของคนในและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก
• Feasible: เป็นจริง..คว้าได้ในชาตินี้
• Focused: ชัดพอที่จะใช้ช่วยในการตัดสินใจ
• Flexible: คนสามารถปฎิบัติได้ถึงแม้จะเกิดการเปลี่ยนแปลง
• Communicable: เห็นแล้วเข้าใจ สื่อสารต่อได้

อย่างไรก็ตาม เมื่อเราคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลง ไอเดียมันอาจกระฉูด อะไรก็ดีก็แจ๋วไปหมดแต่เอามาทั้งหมดไม่ได้ ดังนั้นก่อนสร้างวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง เราต้องตระหนักถึงค่านิยมหลักที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงด้วย ไม่เช่นนั้นจะเลอะ ลองเขียนสรุปสักประโยคสองประโยคที่เรา “มองเห็น” เกี่ยวกับอนาคตองค์กร สร้างกลยุทธ์ขึ้นมารองรับและต้องแน่ใจว่าทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเราจะสามารถอธิบายวิสัยทัศน์ได้ภายใน 5 นาทีหรือน้อยกว่านั้น  วิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงจะช่วยให้คนรู้ว่าเราต้องการให้เขาทำอะไร คนเป็นผู้นำจึงควรซ้อม "vision speech" บ่อยๆ เอาให้เหมือนเวลาพี่ steve jobs ขึ้นเวที..คมขาด

STEP 4: Communicating the Vision for Buy-in

การจะทำให้คนอิน เข้าใจและยอมรับไม่ได้เป็นเรื่องง่าย บางองค์กรยิ่งอาการหนักเข้าไปด้วยการส่งเป็น memo หรือประกาศการเปลี่ยนแปลงที่มีสุนทรพจน์ของ CEO  มันไม่พอแน่ๆ  มันต้องสื่อสารแบบ hour-by-hour  activities  anywhere และ everywhere ทุกที่ทุกเวลา ทุกอีเมล์ ทุกการประชุมต้องมีการอ้างถึง  แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น Actions Speak Louder Than Words!! ผู้นำต้อง “walk the talk”  ต้องเป็น a living example สำหรับการแสดงถึงวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  ไม่มีการสื่อสารชนิดใดที่ชัดและได้ผลมากเท่ากับการแสดงออกของตัวผู้นำเอง ไม่มีคำกล่าวใดที่แรงและกินใจได้เท่ากับพฤติกรรมแน่ๆ  เมื่อจะสร้างการเปลี่ยนแปลง คนต้องเห็นการเปลี่ยนแปลง การได้เห็น คือ การจูงใจ คือ แรงบันดาลใจ คือความมั่นใจ  มันเป็น message อัตโนมัติสำหรับคนในองค์กร  อย่าแค่จัดประชุมเพื่อแถลงวิสัยทัศน์ มันเชยและไม่ได้ผลดีอะไรขนาดนั้น   ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องทำ ต้องพูดในทุกโอกาสที่มี  ใช้วิสัยทัศน์เป็นแนวทางในการตัดสินใจในทุกวันที่ทำงาน ในทุกครั้งที่มีการแก้ไขปัญหา  มันเป็นการต่ออายุให้วิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงยืนยาว ทำให้มันสดใหม่หอมหวลอยู่เสมอ  คนจะจำและตอบสนองในสิ่งที่เราต้องการได้  tie everything back to the vision....lead by example เป็นการสื่อสารที่ดีที่สุด

STEP 5: Empowering Broad-Based Action

ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร อุปสรรคจะเสนอหน้าเข้ามาอย่างหลากหลายและมหาศาล  ต้องกำจัดเพื่อให้เดินต่อไปได้ มีสองอย่างหลักๆที่ชวนปวดหัวปวดใจ คือ

Structural Barriers

นี่ถือเป็นอันดับหนึ่งเลย...อุปสรรคด้านโครงสร้าง วิสัยทัศน์เปลี่ยน โครงสร้างไม่เปลี่ยน...ตัวใครตัวมันท่านผู้ชม  มันไปด้วยกันไม่ได้  มันแปลกแยก  เราจะพบว่าองค์กรที่ประกาศว่าต้องการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า แต่โครงสร้างยังเน้นการแบ่งตามความรับผิดชอบ ตามสินค้าอยู่ก็เยอะ องค์กรที่ต้องการจะเพิ่ม productivity กลับมีโครงสร้างขนมชั้นที่มีจำนวนคนอย่างเยอะที่เป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายและกระบวนการทำงานที่ไม่รู้จบ  แบบนี้จะเปลี่ยนยังไง มันเปลี่ยนไม่ได้ มันเป็นอุปสรรคอย่างยิ่ง  การจ่ายผลตอบแทนกับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็สะท้อนถึงความตั้งใจหรือไม่ในการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน  ทั้งนี้ทุกอย่างที่เป็น internal operations ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงที่สร้างขึ้น  นอกจากนี้การจัดการระบบสารสนเทศ MIS ก็เป็นอีกอย่างที่เป็นความยาก เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กร   จะให้เข้าท่าทอดสมอจอดเรือได้เลยต้องทำให้ระบบสารสนเทศขององค์กรเอื้อต่อการวิเคราะห์ตลาด สภาวะการแข่งขันที่เป็นปัจจุบัน รวมทั้งเพิ่มสปีดและความสามารถในการสื่อสารกันอย่างทั่วถึงแบบประหยัด  การเปลี่ยนแปลงต้องการ feedback loops ที่เร็วและข้อมูลที่ทำให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Troublesome Supervisors 

ต้องเจออย่างแน่นอนกับพวกเจ้าปัญหา เพราะผู้บริหาร ผู้จัดการมักสวมความเคยชิน มีสไตล์การบริหารจัดการของตัวเอง จะพบว่ามีคนกลุ่มนี้ที่อาจไม่ได้ต่อต้านโดยตรง แต่ก็ไม่ร่วมหัวจมท้ายกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งมันเป็นปัญหามาก ไม่ง่ายเลยในการแก้ไขปัญหาแบบนี้  ใช้การบังคับไม่ได้เพราะมันดูไม่ยุติธรรม ไล่ออกก็โหดเกิน  ทางที่ดีที่สุด คือ เปิดใจเจรจา เปิดโต๊ะสุนทรียสนทนากัน  ถ้าดูแล้วว่ายังมีอารยธรรมกันอยู่นะ

ทั้งหมดทั้งมวลก็ขอให้ลองทำแบบนี้ คือ กำหนดตัว change leader หรือจ้างคนนอกมาเลยก็ได้ ให้มีบทบาทหลักในการสร้างการเปลี่ยนแปลง  ลองพิจารณาโครงสร้างองค์กร ระบบการจ่ายผลตอบแทน คำบรรยายลักษณะงานใหม่ว่าไปกันได้กับวิสัยทัศน์หรือไม่  คนที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต้องมีรางวัล  คนที่ไม่เปลี่ยนก็ต้องดูว่าจะช่วยให้ดีขึ้นได้อย่างไร  สรุป คือ อุปสรรคมี..ต้องกวาดทิ้ง ไม่งั้นเปลี่ยนไม่ได้..หรือจะได้ก็รอไปเกิดใหม่อีกชาติ

STEP 6: Generating Short-term Wins

การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่คิดแต่ในระยะยาว...มีแต่แพ้ มีแต่เสี่ยง ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องหาทางกำหนดการปรับปรุงเรื่องที่สำคัญ ที่จะสำเร็จได้ภายใน 6 - 18 เดือนให้ได้ การประสบความสำเร็จระยะสั้น คือ การประกันความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขององค์กร  ผลวิจัยพบว่าองค์กรที่มี significant short-term wins ภายใน 14 และ 26 เดือนหลังจากเริ่มการเปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มจะเปลี่ยนแปลงได้จนครบสมบรูณ์  พูดง่ายๆ short-term wins เป็นขวัญเป็นกำลังใจโดยเฉพาะกับทีมที่มุ่งการเปลี่ยนแปลง  เป็นการยืนยันความเป็นไปได้ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ เป็นการแสดงถึงความเสียสละความพยายามในการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนได้รับรู้   พวกต่อต้านจะได้น้อยลง...สร้างอุปสรรคการเปลี่ยนแปลงให้เราปวดหัวได้ยากขึ้น    ยังเป็นการสร้างสมดุล เปลี่ยนให้พวกเทาๆไม่ yes ไม่ no ไม่อือหืออะไรทำไมให้กลายมาเป็นผู้ร่วมมือกับทีมสร้างการเปลี่ยนแปลง 

Planning not Praying

การได้ short-term wins ก็ไม่ได้ง่าย  ต้องใช้การวางแผนและความอุตสาหะพยายามมาก  ส่วนใหญ่คนจะไม่ค่อยให้ความสนใจเพราะมัวแต่มุ่งงานใหญ่ มิหนำซ้ำยังมีที่ไม่เชื่อว่าความสำเร็จเล็กๆจะมีดีอะไร ประเภทเล็กๆมิต้าไม่.. ใหญ่ๆมิต้าทำ..แต่ประทานโทษ ไม่สำเร็จหรอกถ้าระหว่างทางไม่มี short-term wins

Pressure to Perform

สิ่งที่แน่ๆ คือ การทำ short-term wins สร้างแรงกดดันสำหรับองค์กรกันเลยทีเดียว  แต่ไม่ทำไม่ได้ มันเป็นสะพานไปสู่ความสำเร็จ เป็นเครื่องเชื่อมทางใหญ่ในอนาคต  

Create Short-term Wins

ไม่มีอะไรที่จูงใจโน้มน้าวคนได้เท่ากับความสำเร็จ  มันต้องมีชัยชนะกันบ้างระหว่างทาง อาจเป็นเดือนเป็นปี แต่ต้องมีกันบ้าง นานแค่ไหนแล้วแต่เรื่อง แล้วแต่ประเภทที่จะเปลี่ยนแปลง เราต้องการเป้าหมายเล็กๆที่จะทำได้ แต่ขอเผื่อใจสำหรับความล้มเหลวเล็กๆน้อยๆด้วย  มองหาโครงการที่ไม่ต้องระดมความช่วยเหลือมากจึงสำเร็จ เอาที่สามารถทำได้และไม่ต้องมีใครอยากวิพากษ์วิจารณ์มาก  อย่าเลือกที่ต้องเสียเงินแพง  ดู pros and cons ให้ดีและจะให้สวยงามเด็ดขาด...อย่าลืมรางวัล 

STEP 7: Don't Let Up!

การสร้างการเปลี่ยนแปลงมีผู้ต่อต้านรออยู่ทุกหัวระแหง  แม้ว่าเราจะทำความสำเร็จได้ในระยะเริ่มแรก มันอาจเป็นการผลักดันให้คนที่ต่อต้านลงรูไปได้ แต่แค่หลบไปชั่วคราวเท่านั้น วันดีคืนดีก็จะมาเวียนว่ายตายเกิดให้ปวดหัวอีกได้แน่ๆ การปล่อยเพราะได้ใจจึงอันตรายมาก  อย่าเผลอเด็ดขาด.. มันอาจเป็นสาเหตุให้เกิดการถดถอยในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไม่คาดฝัน  ดังนั้น...กัดแล้วต้องไม่ปล่อยด้วยการ

• ออกโครงการใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง
• หาแนวร่วมให้มากขึ้น
• มุ่งประสานวิสัยทัศน์สม่ำเสมอ
• ให้โอกาสคนที่มีความสามารถเป็นหัวหน้าโครงการ อย่าติดกับตำแหน่ง หรือ อื่นๆที่ไร้สาระ เลือกคนจริงคนเก่งคนดีมาเป็นพวก
• ลดช่องว่างระหว่างฝ่าย
• พยายามอย่างต่อเนื่องและรักษา urgency ไว้กับองค์กร
• นำเสนอวิธีการทำงานใหม่ๆ

 A Long Road

ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องลงลึกในการขับเคลื่อน ถ้าเป็นหมอผีก็ประมาณฝังรูปฝังรอยการเปลี่ยนแปลงเข้าไปในวัฒนธรรมองค์กร  มันเป็นการเดินทางไกลของทุกคนเพื่อพบกับความสำเร็จใหม่ขององค์กร  อย่าประกาศความสำเร็จเร็วนัก การเปลี่ยนแปลงที่แท้นั้นมันลึกล้ำ   quick wins เป็นเพียงจุดเริ่มที่เราต้องทำเพื่อบรรลุการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว  ความสำเร็จแต่ละครั้งเป็นการเปิดโอกาสในการสร้างสิ่งที่ถูกที่ใช่ เป็นการบอกว่าเราต้องปรับปรุงอะไรบ้าง ดังนั้น หลังจากความสำเร็จในงานระยะสั้นต้องวิเคราะห์ถึงสิ่งที่ใช่ สิ่งที่ต้องการในการปรับปรุง  ตั้งเป้าหมายเพื่อสร้างความสมดุลในการเปลี่ยนแปลง  ทำให้ต่อเนื่องและทำการเปลี่ยนแปลงมันต้องสดใส ต้องใหม่ทั้งคนและกระบวนงาน 

STEP 8: Make It Stick

การปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่เพื่อความยั่งยืนในการเปลี่ยนแปลงนั้น วิธีการทำงานใหม่ต้องถูกฝังลึกหยั่งรากในวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรม ของค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน พลังทางสังคมเหล่านี้มันแข็งแรงกว่าที่คาดคิดไว้มาก  การจะฝังให้ลึกซึ้งมีเรื่องต้องพิจารณาให้ดีดังนี้ 

• การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมาทีหลัง..ไม่มาทีแรก อย่าทำก่อนจะเหนื่อยเปล่า
• ต้องสามารถพิสูจน์แล้วว่าของใหม่ดีกว่าของเก่าอย่างเห็นได้ชัด
• ความสำเร็จต้องจับต้องได้ สื่อสารได้....พูด เล่า ขยายทุกครั้งที่มีโอกาส
• การเปลี่ยนแปลงนั้น...ทำไปทำมา..เสียคนไปบ้างอย่างแน่นอน  จงทำใจ
• ตอกย้ำบรรทัดฐานและค่านิยมใหม่ด้วยระบบผลการตอบแทนและการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง จะต้องทำให้เห็นถึงความสำคัญและประชาสัมพันธ์ความทุ่มเทเสียสละของคนที่สร้างการเปลี่ยนแปลง
• คนมาใหม่ต้องได้รับการปลูกฝังค่านิยม เวลาจ้างคนใหม่ก็ต้องเพิ่มการพิจารณาด้านแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงเข้าไป
• วางแผนทายาทอสูร..สร้างคนที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงใหม่เพื่อความต่อเนื่องยั่งยืน

อย่าลืมว่าธรรมเนียมปฎิบัติของคนในองค์กรนั้นเป็นพลังอันยิ่งใหญ่ จะสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็นฟ้าหรือเหวก็อยู่ตรงนี้ แค่ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่แม้ว่าจะทำงานหนักแค่ไหนก็ไม่สามารถปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่ได้  มันจำเป็นต้องอาศัยพลังคนส่วนใหญ่ในองค์กรที่รับเอาวัฒนธรรมใหม่ไปเพื่อสร้างความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว  ดังนั้น..ต้องขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงได้ซึมลึกเข้าไปในทุกมิติขององค์กร  ถ้าพลาดตรงนี้เท่ากับต้องกลับไปเริ่มใหม่