จะเปลี่ยนแปลง..เต้นให้ถูก

การเปลี่ยนแปลงองค์กรถือเป็นหน้าต่างที่เปิดรับโอกาสทางธุรกิจ นอกจากจะต้องมีจุดยืน จุดเน้นที่ชัดเจน มีเทคโนโลยี นวัตกรรม วัฒนธรรมหรือแม้แต่โครงสร้างต้นทุนที่ก่อให้เกิดการเติบโตได้แล้ว การมีมุมมองใหม่ในเรื่องผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จำเป็นด้วย  กูรูด้าน leadership อย่าง John Kotter พบว่าองค์กรที่มุ่งทำการเปลี่ยนแปลงมีอัตราการล้มเหลวถึง 70% นับว่ามากโขอยู่  เนื่องจากการมองไม่ทะลุ การไม่มี holistic approach  ดร. Kotter ทำการศึกษาวิจัยมากว่า 30 ปีจนได้ The 8-Step Process for Leading Change ว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยหลีกเลี่ยงความล้มเหลวและช่วยในการปรับตัวให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างดี ซึ่งหมายความว่าถ้าองค์กรมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลง องค์กรก็จะมีโอกาสประสบความสำเร็จในปัจจุบันและในอนาคต  หากปรับตัวไม่ได้ก็คงต้องเจ๊งกันไปข้างหนึ่ง 

STEP 1: Create a Sense of Urgency

เรียกได้ว่าต้องจุดไฟวาระเร่งด่วน ระดมความรู้สึกสำนึกว่าจำเป็นต้องเคลื่อนกันแล้วในเวลานี้  ปกติองค์กรก็จะเร่งทำแผน เร่งดำเนินการ ไม่รู้จะรีบร้อนอะไรขนาดนั้น..องค์กรเกือบ 50% จึงลืมขั้นตอนนี้ไป  ซึ่งพูดได้ว่า..เริ่มก็จะล้มเสียแล้ว  มันแปลว่าตัวผู้นำเองพลาดและประเมินเรื่องความยากในการเคลื่อนกำลังพลต่ำไป หรือไม่เช่นนั้นก็เป็นพวกความอดทนต่ำในการจะสร้างสำนึกเร่งด่วนที่เหมาะสมก่อน  พึงสังวรณ์ว่าการย้ายคนจาก comfort zones มันยากมาก..ไม่ธรรมดาเลย   แต่ถ้าหากผู้นำการเปลี่ยนแปลงเข้าใจความสำคัญอันนี้และสามารถจับชีพจรและพิจารณาสถานะองค์กรได้ ก็จะช่วยในการกระตุ้นให้เปลี่ยน ซึ่งสถานะองค์กรมี 3 อย่าง

• Complacency - ประมาณว่า "Everything is fine" ไร้กังวล พึงพอใจ แบบนี้เกิดขึ้นได้ทั้งองค์กรที่เป็นเจ้าตลาดและองค์กรที่กำลังจะล้มละลาย  เป็นสถานะที่คนในองค์กรล้วนพลาดพลั้งในการตอบสนองต่อสัญญาณ ไม่รู้ไม่ชี้ ทุกอย่างดีหมด
• False urgency - คือสถานะที่คนในองค์กรหลับหูหลับตาทำแต่งาน ใส่แรงแต่ไม่เกิดผลใดใดที่จะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายหลัก  มีแต่ unproductive results และในที่สุดอาจระเบิดได้สักวัน...burn-out !!!
• True urgency - คนในองค์กรมีความชัดเจน ก้าวหน้าในทุกวันที่ทำงาน พฤติกรรมเร่งด่วนนี้ถูกขับเคลื่อนโดยความเชื่อว่าโลกนี้มันมีทั้งโอกาสอันยิ่งใหญ่และภัยอันตรายที่มหันต์  แบบนี้แหละที่เราต้องทำเพื่อให้เกิด gut-level determination ในการเคลื่อนไปเพื่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง 

ทีนี้ก็ดูกันเองแล้วกันว่า..องค์กรใครอยู่ในสถานะใด การสร้างวาระเร่งด่วนในองค์กรมันมีทั้งรับประกันได้ว่าล้มเหลวและรับประกันความสำเร็จ  ไอ้ที่จะล้มเหลวในขั้นตอนนี้ คือ มันเป็นเหตุเป็นผลที่คนรับรู้ว่าต้องเปลี่ยน แต่ไม่ได้เข้าใจ  อยู่ในหัวแต่ไม่ได้เข้าถึงใจ มันแปลว่าข้อมูลไม่เพียงพอต่อการที่เร้าให้คนอยากจะเปลี่ยน  ส่วนที่จะสำเร็จได้อยู่ที่ผู้นำที่มุ่ง "ใจ" ที่สามารถเชื่อมค่านิยมลึกๆในใจคน สร้างความหวังให้คน ลากเอาจิตสำนึก ประสบการณ์ สร้าง message ที่ชัด ง่ายที่ inspire คน   ทำให้ทุกคนลุกขึ้นมาลุยพร้อมกัน  ต้อง spark ให้เป็น  อย่าเพียงแต่แสดงให้เห็นแค่สถิติอ่อนๆ เช่น ยอดขายตก หรือ พร่ำเพ้อเกี่ยวกับการแข่งขัน..มันไม่ได้ช่วยอะไร การจะสร้าง urgency ทำได้โดย 

• ระบุถึงอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางการเติบโต สร้าง scenario ที่จะแสดงให้เห็นถึงว่าอะไรจะเกิดขึ้นบ้างในอนาคต  รวมถึงสำรวจตรวจตราดูโอกาสที่องค์กรเป็นต่อ  
• เปิดโอกาส สร้างเวทีให้คนเสวนา วิพากษ์วิจารณ์ ถกเถียงกันอย่างมีสีสรรและสร้างสรรค์ 
• หากองหนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า คนในวงการมาสนับสนุน ตอกย้ำวาระเร่งด่วนของเรา 

ดร. Kotter ยืนยันว่าความสำเร็จจะมีได้ต่อเมื่อผู้บริหาร 75% ขึ้นไป "buy into" การเปลี่ยนแปลง  นั่นหมายความว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องทุ่มเทเวลา ทำงานหนักเพื่อสร้างพลังความเร่งด่วนก่อนที่จะไปสู่ขั้นตอนอื่น ไม่เช่นนั้นมันจะเหมือนกับนั่งรถอยู่บนถนนไปโลกพระจันทร์ บั้มขึ้นบั้มลงตลอดเวลา อาจมีอ้วกได้ 

STEP 2: Creating the Guiding Coalition

รวมพลัง..ไม่ต้องหารสอง  แต่ต้องทวีคูณด้วยกลุ่มคนที่มี power เพียงพอในการนำการเปลี่ยนแปลง ในองค์กรไม่มีวันที่คนเดียวจะสามารถทำทุกอย่างได้ไม่ว่าจะสามารถฉลาดล้ำโลกขนาดไหน ดังนั้นต้อง...  

• สร้างวิสัยทัศน์ที่ใช่
• สื่อสารกว่้างไกลครอบคลุมกลุ่มคนจำนวนมาก 
• กำจัดจุดอ่อนหลัก ไม่ว่าจะคน หรืออะไรก็ตามให้เกลี้ยงก่อน 
• สร้าง short term wins คนขี้เกียจคนไม่อดทนพอที่จะรอความสำเร็จใหญ่แต่ยาวนาน
• กระตุ้น ผลักดันให้เกิดโครงการเป็นโหลๆในการเปลี่ยนแปลง 
• ฝังวิธีการใหม่ๆการคิดใหม่ๆเข้าไปในวัฒนธรรมองค์กร 

การรวมพล "คนที่ใช่" ในการนำการเปลี่ยนแปลงนั้นสำคัญมากต่อความสำเร็จ กลุ่มคนแบบนี้ต้องดูให้ดีว่าจะประกอบด้วยใครบ้าง มีความไว้เนื่อเชื่อใจไม่มีการแอบแทงข้างหลังกันในระดับไหน และเข้าใจวัตถุประสงค์เหมือนกัน มางานเดียวกันหรือเปล่า  เพราะในโลกที่การเปลี่ยนแปลงผกผันแบบนี้ ต้องมีกลุ่มที่สามารถตัดสินใจได้เร็วและมีความเสียสละสูงกว่าที่เคยคาดว่าจะมีการเสียสละ  ความเชื่อใจจึงเป็นกาวชั้นดีที่ทำให้การทำงานของทีมนี้ไปได้สวย เพราะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรจะมีกิจกรรมที่ทำมากมาย ไม่รู้ว่าเหยียบตาปลาใครไปบ้าง หรือ ล้ำเส้นกันยังไงบ้าง  ใจต้องถึงกันอย่างเอกอุไม่ว่าจะมีอุปสรรคใหญ่หลวงขนาดไหน  ทีมนี้จึงต้องเป็นทีมแข็งที่ประกอบด้วย 

• Position Power :  ผู้เล่นตัวสำคัญ ต้องมีอำนาจพอจะละลายหรือกวาดพวกมือไม่พายเอาเท้าราน้ำออกไปได้ 
• Expertise:  ผู้ชำนาญการ คนเก่งที่ฉลาดในการใช้ปัญญาและข้อมูลตัดสินใจ 
• Credibility:  คนที่ได้รับการยอมรับจากคนในองค์กร เพราะถ้าประกาศอะไรออกไปคนจะเชื่อและจริงจังด้วย 
• Leadership:  คนที่มีภาวะผู้นำที่เด่นชัด คนที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นคนที่ “สามารถ” 

ทีมนี้ต้องมีส่วนผสมที่ลงตัวจากคนหลายระดับ มาจากหลายฝ่าย ต้องถามความสมัครใจ ต้องมี commitment คนกลุ่มนี้มีหน้าที่หลักคือสร้างความสมดุลในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร

STEP 3: Developing a Change Vision

ชีวิตนี้ต้องชัดว่าอนาคตจะต่างจากอดีตอย่างไร  การมีวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงที่ชัดจะช่วยทำให้สามารถกำจัดรายละเอียดต่างๆที่ใช้ในการตัดสินใจไปได้เยอะ ช่วยจูงใจคนให้ดำเนินการไปในทิศทางที่ถูกต้อง..แม้จะมีการปวดใจอยู่บ้างก็ตาม  เพราะในการเปลี่ยนแปลงไม่ได้มีที่สมใจทั้งหมด มันมีที่ผิดหวังอยู่ด้วยเสมอ  แต่สำคัญ คือ ทำในสิ่งที่ถูกต้อง สิ่งที่ได้กำหนดร่วมกัน และยังช่วยประสานคนที่หลากหลายได้อย่างเร็วและทรงประสิทธิภาพ  วิสัยทัศน์ที่เจ๋งเป็นมากกว่าอะไรที่เป็นทางการและติดไว้ข้างฝา  มันเป็นความหวังที่จะสำเร็จร่วมกันของคนในองค์กร ถ้ามองภาพใหญ่วิสัยทัศน์ก็เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แผน แม้กระทั่งงบประมาณ  แต่มองให้ดีจะเห็นว่ามันเป็นกาวที่เชื่อมทั้งหมดที่ได้กล่าวข้างต้นไว้ด้วยกันเพื่อพาองค์กรไปสู่อนาคตสดใส  เพราะฉะนั้นวิสัยทัศน์ต้องเป็น real guidance มีโฟกัสและง่ายต่อการสื่อสาร อย่ายืดยาวจนจำไม่ได้ จับไม่ติด  นอกจากนั้นต้องยืดหยุ่นพอที่จะไม่จำกัดขอบเขตการทำงาน  ทั้งหมดนี้แปลว่าวิสัยทัศน์ต้อง.. 

• Imaginable: ให้ภาพชัด คนสามารถจินตนาการได้
• Desirable: ให้ประโยชน์พอต่อความต้องการของคนในและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก
• Feasible: เป็นจริง..คว้าได้ในชาตินี้
• Focused: ชัดพอที่จะใช้ช่วยในการตัดสินใจ
• Flexible: คนสามารถปฎิบัติได้ถึงแม้จะเกิดการเปลี่ยนแปลง
• Communicable: เห็นแล้วเข้าใจ สื่อสารต่อได้

อย่างไรก็ตาม เมื่อเราคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลง ไอเดียมันอาจกระฉูด อะไรก็ดีก็แจ๋วไปหมดแต่เอามาทั้งหมดไม่ได้ ดังนั้นก่อนสร้างวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลง เราต้องตระหนักถึงค่านิยมหลักที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงด้วย ไม่เช่นนั้นจะเลอะ ลองเขียนสรุปสักประโยคสองประโยคที่เรา “มองเห็น” เกี่ยวกับอนาคตองค์กร สร้างกลยุทธ์ขึ้นมารองรับและต้องแน่ใจว่าทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงของเราจะสามารถอธิบายวิสัยทัศน์ได้ภายใน 5 นาทีหรือน้อยกว่านั้น  วิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงจะช่วยให้คนรู้ว่าเราต้องการให้เขาทำอะไร คนเป็นผู้นำจึงควรซ้อม "vision speech" บ่อยๆ เอาให้เหมือนเวลาพี่ steve jobs ขึ้นเวที..คมขาด

STEP 4: Communicating the Vision for Buy-in

การจะทำให้คนอิน เข้าใจและยอมรับไม่ได้เป็นเรื่องง่าย บางองค์กรยิ่งอาการหนักเข้าไปด้วยการส่งเป็น memo หรือประกาศการเปลี่ยนแปลงที่มีสุนทรพจน์ของ CEO  มันไม่พอแน่ๆ  มันต้องสื่อสารแบบ hour-by-hour  activities  anywhere และ everywhere ทุกที่ทุกเวลา ทุกอีเมล์ ทุกการประชุมต้องมีการอ้างถึง  แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น Actions Speak Louder Than Words!! ผู้นำต้อง “walk the talk”  ต้องเป็น a living example สำหรับการแสดงถึงวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  ไม่มีการสื่อสารชนิดใดที่ชัดและได้ผลมากเท่ากับการแสดงออกของตัวผู้นำเอง ไม่มีคำกล่าวใดที่แรงและกินใจได้เท่ากับพฤติกรรมแน่ๆ  เมื่อจะสร้างการเปลี่ยนแปลง คนต้องเห็นการเปลี่ยนแปลง การได้เห็น คือ การจูงใจ คือ แรงบันดาลใจ คือความมั่นใจ  มันเป็น message อัตโนมัติสำหรับคนในองค์กร  อย่าแค่จัดประชุมเพื่อแถลงวิสัยทัศน์ มันเชยและไม่ได้ผลดีอะไรขนาดนั้น   ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องทำ ต้องพูดในทุกโอกาสที่มี  ใช้วิสัยทัศน์เป็นแนวทางในการตัดสินใจในทุกวันที่ทำงาน ในทุกครั้งที่มีการแก้ไขปัญหา  มันเป็นการต่ออายุให้วิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงยืนยาว ทำให้มันสดใหม่หอมหวลอยู่เสมอ  คนจะจำและตอบสนองในสิ่งที่เราต้องการได้  tie everything back to the vision....lead by example เป็นการสื่อสารที่ดีที่สุด

STEP 5: Empowering Broad-Based Action

ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร อุปสรรคจะเสนอหน้าเข้ามาอย่างหลากหลายและมหาศาล  ต้องกำจัดเพื่อให้เดินต่อไปได้ มีสองอย่างหลักๆที่ชวนปวดหัวปวดใจ คือ

Structural Barriers

นี่ถือเป็นอันดับหนึ่งเลย...อุปสรรคด้านโครงสร้าง วิสัยทัศน์เปลี่ยน โครงสร้างไม่เปลี่ยน...ตัวใครตัวมันท่านผู้ชม  มันไปด้วยกันไม่ได้  มันแปลกแยก  เราจะพบว่าองค์กรที่ประกาศว่าต้องการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า แต่โครงสร้างยังเน้นการแบ่งตามความรับผิดชอบ ตามสินค้าอยู่ก็เยอะ องค์กรที่ต้องการจะเพิ่ม productivity กลับมีโครงสร้างขนมชั้นที่มีจำนวนคนอย่างเยอะที่เป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายและกระบวนการทำงานที่ไม่รู้จบ  แบบนี้จะเปลี่ยนยังไง มันเปลี่ยนไม่ได้ มันเป็นอุปสรรคอย่างยิ่ง  การจ่ายผลตอบแทนกับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็สะท้อนถึงความตั้งใจหรือไม่ในการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน  ทั้งนี้ทุกอย่างที่เป็น internal operations ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงที่สร้างขึ้น  นอกจากนี้การจัดการระบบสารสนเทศ MIS ก็เป็นอีกอย่างที่เป็นความยาก เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กร   จะให้เข้าท่าทอดสมอจอดเรือได้เลยต้องทำให้ระบบสารสนเทศขององค์กรเอื้อต่อการวิเคราะห์ตลาด สภาวะการแข่งขันที่เป็นปัจจุบัน รวมทั้งเพิ่มสปีดและความสามารถในการสื่อสารกันอย่างทั่วถึงแบบประหยัด  การเปลี่ยนแปลงต้องการ feedback loops ที่เร็วและข้อมูลที่ทำให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Troublesome Supervisors 

ต้องเจออย่างแน่นอนกับพวกเจ้าปัญหา เพราะผู้บริหาร ผู้จัดการมักสวมความเคยชิน มีสไตล์การบริหารจัดการของตัวเอง จะพบว่ามีคนกลุ่มนี้ที่อาจไม่ได้ต่อต้านโดยตรง แต่ก็ไม่ร่วมหัวจมท้ายกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งมันเป็นปัญหามาก ไม่ง่ายเลยในการแก้ไขปัญหาแบบนี้  ใช้การบังคับไม่ได้เพราะมันดูไม่ยุติธรรม ไล่ออกก็โหดเกิน  ทางที่ดีที่สุด คือ เปิดใจเจรจา เปิดโต๊ะสุนทรียสนทนากัน  ถ้าดูแล้วว่ายังมีอารยธรรมกันอยู่นะ

ทั้งหมดทั้งมวลก็ขอให้ลองทำแบบนี้ คือ กำหนดตัว change leader หรือจ้างคนนอกมาเลยก็ได้ ให้มีบทบาทหลักในการสร้างการเปลี่ยนแปลง  ลองพิจารณาโครงสร้างองค์กร ระบบการจ่ายผลตอบแทน คำบรรยายลักษณะงานใหม่ว่าไปกันได้กับวิสัยทัศน์หรือไม่  คนที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต้องมีรางวัล  คนที่ไม่เปลี่ยนก็ต้องดูว่าจะช่วยให้ดีขึ้นได้อย่างไร  สรุป คือ อุปสรรคมี..ต้องกวาดทิ้ง ไม่งั้นเปลี่ยนไม่ได้..หรือจะได้ก็รอไปเกิดใหม่อีกชาติ

STEP 6: Generating Short-term Wins

การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่คิดแต่ในระยะยาว...มีแต่แพ้ มีแต่เสี่ยง ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องหาทางกำหนดการปรับปรุงเรื่องที่สำคัญ ที่จะสำเร็จได้ภายใน 6 - 18 เดือนให้ได้ การประสบความสำเร็จระยะสั้น คือ การประกันความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขององค์กร  ผลวิจัยพบว่าองค์กรที่มี significant short-term wins ภายใน 14 และ 26 เดือนหลังจากเริ่มการเปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มจะเปลี่ยนแปลงได้จนครบสมบรูณ์  พูดง่ายๆ short-term wins เป็นขวัญเป็นกำลังใจโดยเฉพาะกับทีมที่มุ่งการเปลี่ยนแปลง  เป็นการยืนยันความเป็นไปได้ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ เป็นการแสดงถึงความเสียสละความพยายามในการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนได้รับรู้   พวกต่อต้านจะได้น้อยลง...สร้างอุปสรรคการเปลี่ยนแปลงให้เราปวดหัวได้ยากขึ้น    ยังเป็นการสร้างสมดุล เปลี่ยนให้พวกเทาๆไม่ yes ไม่ no ไม่อือหืออะไรทำไมให้กลายมาเป็นผู้ร่วมมือกับทีมสร้างการเปลี่ยนแปลง 

Planning not Praying

การได้ short-term wins ก็ไม่ได้ง่าย  ต้องใช้การวางแผนและความอุตสาหะพยายามมาก  ส่วนใหญ่คนจะไม่ค่อยให้ความสนใจเพราะมัวแต่มุ่งงานใหญ่ มิหนำซ้ำยังมีที่ไม่เชื่อว่าความสำเร็จเล็กๆจะมีดีอะไร ประเภทเล็กๆมิต้าไม่.. ใหญ่ๆมิต้าทำ..แต่ประทานโทษ ไม่สำเร็จหรอกถ้าระหว่างทางไม่มี short-term wins

Pressure to Perform

สิ่งที่แน่ๆ คือ การทำ short-term wins สร้างแรงกดดันสำหรับองค์กรกันเลยทีเดียว  แต่ไม่ทำไม่ได้ มันเป็นสะพานไปสู่ความสำเร็จ เป็นเครื่องเชื่อมทางใหญ่ในอนาคต  

Create Short-term Wins

ไม่มีอะไรที่จูงใจโน้มน้าวคนได้เท่ากับความสำเร็จ  มันต้องมีชัยชนะกันบ้างระหว่างทาง อาจเป็นเดือนเป็นปี แต่ต้องมีกันบ้าง นานแค่ไหนแล้วแต่เรื่อง แล้วแต่ประเภทที่จะเปลี่ยนแปลง เราต้องการเป้าหมายเล็กๆที่จะทำได้ แต่ขอเผื่อใจสำหรับความล้มเหลวเล็กๆน้อยๆด้วย  มองหาโครงการที่ไม่ต้องระดมความช่วยเหลือมากจึงสำเร็จ เอาที่สามารถทำได้และไม่ต้องมีใครอยากวิพากษ์วิจารณ์มาก  อย่าเลือกที่ต้องเสียเงินแพง  ดู pros and cons ให้ดีและจะให้สวยงามเด็ดขาด...อย่าลืมรางวัล 

STEP 7: Don't Let Up!

การสร้างการเปลี่ยนแปลงมีผู้ต่อต้านรออยู่ทุกหัวระแหง  แม้ว่าเราจะทำความสำเร็จได้ในระยะเริ่มแรก มันอาจเป็นการผลักดันให้คนที่ต่อต้านลงรูไปได้ แต่แค่หลบไปชั่วคราวเท่านั้น วันดีคืนดีก็จะมาเวียนว่ายตายเกิดให้ปวดหัวอีกได้แน่ๆ การปล่อยเพราะได้ใจจึงอันตรายมาก  อย่าเผลอเด็ดขาด.. มันอาจเป็นสาเหตุให้เกิดการถดถอยในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไม่คาดฝัน  ดังนั้น...กัดแล้วต้องไม่ปล่อยด้วยการ

• ออกโครงการใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง
• หาแนวร่วมให้มากขึ้น
• มุ่งประสานวิสัยทัศน์สม่ำเสมอ
• ให้โอกาสคนที่มีความสามารถเป็นหัวหน้าโครงการ อย่าติดกับตำแหน่ง หรือ อื่นๆที่ไร้สาระ เลือกคนจริงคนเก่งคนดีมาเป็นพวก
• ลดช่องว่างระหว่างฝ่าย
• พยายามอย่างต่อเนื่องและรักษา urgency ไว้กับองค์กร
• นำเสนอวิธีการทำงานใหม่ๆ

 A Long Road

ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องลงลึกในการขับเคลื่อน ถ้าเป็นหมอผีก็ประมาณฝังรูปฝังรอยการเปลี่ยนแปลงเข้าไปในวัฒนธรรมองค์กร  มันเป็นการเดินทางไกลของทุกคนเพื่อพบกับความสำเร็จใหม่ขององค์กร  อย่าประกาศความสำเร็จเร็วนัก การเปลี่ยนแปลงที่แท้นั้นมันลึกล้ำ   quick wins เป็นเพียงจุดเริ่มที่เราต้องทำเพื่อบรรลุการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว  ความสำเร็จแต่ละครั้งเป็นการเปิดโอกาสในการสร้างสิ่งที่ถูกที่ใช่ เป็นการบอกว่าเราต้องปรับปรุงอะไรบ้าง ดังนั้น หลังจากความสำเร็จในงานระยะสั้นต้องวิเคราะห์ถึงสิ่งที่ใช่ สิ่งที่ต้องการในการปรับปรุง  ตั้งเป้าหมายเพื่อสร้างความสมดุลในการเปลี่ยนแปลง  ทำให้ต่อเนื่องและทำการเปลี่ยนแปลงมันต้องสดใส ต้องใหม่ทั้งคนและกระบวนงาน 

STEP 8: Make It Stick

การปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่เพื่อความยั่งยืนในการเปลี่ยนแปลงนั้น วิธีการทำงานใหม่ต้องถูกฝังลึกหยั่งรากในวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรม ของค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน พลังทางสังคมเหล่านี้มันแข็งแรงกว่าที่คาดคิดไว้มาก  การจะฝังให้ลึกซึ้งมีเรื่องต้องพิจารณาให้ดีดังนี้ 

• การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมาทีหลัง..ไม่มาทีแรก อย่าทำก่อนจะเหนื่อยเปล่า
• ต้องสามารถพิสูจน์แล้วว่าของใหม่ดีกว่าของเก่าอย่างเห็นได้ชัด
• ความสำเร็จต้องจับต้องได้ สื่อสารได้....พูด เล่า ขยายทุกครั้งที่มีโอกาส
• การเปลี่ยนแปลงนั้น...ทำไปทำมา..เสียคนไปบ้างอย่างแน่นอน  จงทำใจ
• ตอกย้ำบรรทัดฐานและค่านิยมใหม่ด้วยระบบผลการตอบแทนและการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง จะต้องทำให้เห็นถึงความสำคัญและประชาสัมพันธ์ความทุ่มเทเสียสละของคนที่สร้างการเปลี่ยนแปลง
• คนมาใหม่ต้องได้รับการปลูกฝังค่านิยม เวลาจ้างคนใหม่ก็ต้องเพิ่มการพิจารณาด้านแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงเข้าไป
• วางแผนทายาทอสูร..สร้างคนที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงใหม่เพื่อความต่อเนื่องยั่งยืน

อย่าลืมว่าธรรมเนียมปฎิบัติของคนในองค์กรนั้นเป็นพลังอันยิ่งใหญ่ จะสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็นฟ้าหรือเหวก็อยู่ตรงนี้ แค่ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่แม้ว่าจะทำงานหนักแค่ไหนก็ไม่สามารถปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่ได้  มันจำเป็นต้องอาศัยพลังคนส่วนใหญ่ในองค์กรที่รับเอาวัฒนธรรมใหม่ไปเพื่อสร้างความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว  ดังนั้น..ต้องขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงได้ซึมลึกเข้าไปในทุกมิติขององค์กร  ถ้าพลาดตรงนี้เท่ากับต้องกลับไปเริ่มใหม่